miércoles, 6 de junio de 2012

La miopía de Porter


“Hay que buscar la diferenciación. Hacer algo único en algunos aspectos especialmente valorados por los compradores y tratar de ser el mejor para un segmento del mercado concreto”, defendía Michael Porter a finales de los años setenta. Pues ya no. La orientación al cliente ya no es una estrategia competitiva. Ahora la clave de una línea directriz eficaz es orientarse al competidor.

Por: A. Mendez, Expansión
George Patton, general del ejército americano en la II Guerra Mundial, decía: “Un plan debe adaptarse a las circunstancias y no intentar que las circunstancias se adapten al plan”. Y ahora las circunstancias han cambiado… Ha quedado más que demostrado que no vale seguir haciendo lo de siempre. Tampoco es el momento de lamentarse. O se buscan nuevas fórmulas de hacer las cosas o se desaparece. Así de claro lo ven Raúl Peralba y Ralph Whitestone, autores de El principio KICS (Empresa Activa), que explican que en el mundo empresarial hay una miopía generalizada que impide acometer las reformas que les permitirían mejorar sus resultados y crecer.

Según los autores, en las organizaciones y las instituciones, públicas y privadas, aún se razona y planifica de adentro afuera. Como si sólo dentro de las empresas se pudiera decidir lo que deben y han de hacer los clientes. Por otro lado, Peralba y Whitestone consideran que hay una excesiva tendencia a complicar las cosas. Por eso, han creado el principio KICS (Keep It Competitive, Stupid que promulga la sencillez y una orientación a ser competitivos.

La miopía de Porter

 A finales de los años setenta el profesor Michael Porter marcó un hito en la gestión empresarial al identificar de forma clara y completa cinco fuerzas competitivas que condicionan la supervivencia de las compañías. A grandes rasgos eran las siguientes:

1. La rivalidad entre competidores existentes en un entorno determinado.
2. La amenaza de nuevos competidores que se instalen en ese entorno.
3. La amenaza de productos o servicios sustitutivos que atraigan a nuestros clientes.
4. El poder de negociación de los proveedores que condicionan el proceso productivo.
5. El poder de negociación de los clientes, porque son ellos quienes deciden qué, cómo y cuándo compran y cuánto pagan.

Ante estas fuerzas, Porter definió tres estrategias generales: Liderazgo de costes: ser el que produce con el coste más bajo; Diferenciación: intentar hacer algo único en algunos aspectos especialmente valorados por los compradores y Enfoque: tratar de ser el mejor para un segmento del mercado concreto.

Para Perlaba y Whitestone este planteamiento ha perdido validez. El mundo se mueve en un entorno competitivo de ámbito global, donde la clave de una estrategia eficaz es orientarse al competidor. “La tecnología está al alcance de muchos e intentar descubrir qué es lo que el cliente desea no dará demasiadas ventajas cuando muchos otros, nacionales y extranjeros, están intentando hacer lo mismo y pueden tener la misma capacidad para lograrlo. Por tanto, la orientación al cliente ya no es una estrategia competitiva. Al fin y al cabo, todos lo hacen y los clientes dan por supuesto que todas las empresas lo tienen que hacer”.

En este nuevo escenario la competencia ha explotado. Todos persiguen a los mismos clientes, el competidor o el aliado puede ser cualquiera y venir de cualquier parte. Además, los productos son cada vez más iguales y si se quiere tener éxito no se puede ofrecer el solo, éste debe ir acompañado de los servicios necesarios para su adquisición y utilización; porque lo que impera es la complementación.

Pautas de actuación

 Para triunfar hay que estar siempre vigilante. “Tenemos que merodear y aprovechar cualquier distracción de los competidores para robar los clientes que podamos. Al mismo tiempo, estar atentos a nuevos movimientos que nos puedan afectar. Cuando se ve venir a la competencia hay que bloquearla lo antes posible.”, dicen.

Por otro lado hay que promover nuestro producto para atraer a clientes que compran cosas similares a otras firmas. Y hay que observar el entorno para ver cómo nos puede afectar en positivo o en negativo.
Por último, los autores insisten en que es fundamental identificar nuevos segmentos de mercado a los que podamos acceder. Pero avisan de que “al hacerlo, hay que prever tanto la posibilidad de fracasar como de tener éxito. Y esta última puede ser muy peligrosa, porque, por ejemplo, si encontramos un buen distribuidor para China la cuestión es: ¿tendremos capacidad de producción si nuestro producto tiene éxito? Recuerda que morir de indigestión es más rápido que de hambre…”.

En resumen, hay que tener presente que el éxito depende de la habilidad para mantener las cuotas de mercado conseguidas y para captar una parte de las que están en manos de otros, siempre que las podamos satisfacer.

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