miércoles, 4 de mayo de 2011

La resistencia al cambio o cómo vender un coche

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Las personas encontramos gran parte de nuestra seguridad en la estabilidad y en la estandarización de procesos. Esto significa que ante una nueva tarea realizaremos esfuerzos por adaptarla y acomodarla a nosotros pero tras lograrlo nos mantendremos en la misma dinámica de forma natural. La resistencia al cambio es un proceso natural contra el que hay que luchar para lograr avances en las organizaciones.

Podemos entenderlo fácilmente si recordamos nuestras primeras experiencias al volante de un vehículo. La tarea parecía compleja y debíamos estar muy atentos a pequeños pero importantes detalles que podían agobiarnos. Con el tiempo automatizamos los procesos hasta afrontarlos de forma prácticamente inconsciente. Si nos dijeran que hay un coche maravilloso pero de conducción totalmente diferente a la habitual ¿lo compraríamos?

Renunciar a nuestra comodidad debe presentar beneficios lo suficientemente atractivos como para querer asumir el esfuerzo que supone. No solo necesitaremos la voluntad pues también tendremos que sacarnos un nuevo permiso de conducir y esto es percibido por muchos como un retraso.

Una lucha contra el tiempo

El avance se construye sobre el esfuerzo y el compromiso. En una organización significa alentar una cultura organizacional que procure que la innovación sea un proceso continuo y no un dramático acontecimiento pues cuanto más tiempo pasemos sin innovar en los procesos, más complicado será para los trabajadores cambiar sus hábitos o dinámicas.

Siguiendo con la metáfora del conductor podemos decir que cuanto más tiempo pase un conductor desde que se saca el permiso más probabilidades hay de que automatice vicios y defectos que pueden ser negativos para la propia vida útil del vehículo.

Por otro lado, una persona que acaba de sacarse el permiso posiblemente no estaría muy satisfecho ante la posibilidad de tener que volver a examinarse. Por ello encontramos dos límites de tiempo. Debemos procurar que el cambio se produzca periódicamente pero evitando encadenarlos demasiado temprano o demasiado tarde.

Este periodo de tiempo dependerá de la tarea y es difícil de estimar por lo que siempre que sea posible es recomendable que se realice poco a poco y de forma constante. Tampoco hay que olvidar que muchos de los cambios requieren de inversión económica pero también de tiempo y que ambos aumentan exponencialmente según retrasamos la innovación.

Negociación

Si quiero que los conductores compren mi nuevo y complicado modelo de coche tendré que armarme de argumentos de venta y facilidades de pago. Aunque les fuerce a conducirlo no lograré grandes avances y posiblemente se producirán muchos accidentes que terminen por derrumbar las posibles ventajas del vehículo.

El responsable debe estudiar la mejora y asumirla cuando suponga una mejora organizacional relevante o encuadrada en un beneficio futuro. Conocer estos argumentos no es suficiente y por ello deberá transmitirse de forma clara y coherente como si de un vendedor se tratara, eso sí, asumiendo los posibles esfuerzos a realizar y explicando los que hará la organización para facilitar el proceso.

Puede que muchos vean que el cambio solo beneficia a la organización pero que les agrede como individuos ya que rompe las dinámicas que tan buenos resultados dan en el corto plazo pero para ello existe la labor de los responsables y líderes que deben encausar la frustración y mostrar que los cambios son buenos para todos.

Esto es como decir que los nuevos coches no contaminantes requieren de un vehículo totalmente novedoso con una conducción inédita hasta la fecha. Si no le damos a los conductores un argumento acompañado por un ahorro sustancioso en la compra o mantenimiento del vehículo y su “combustible” es posible que exista una mayor resistencia a que este cambio se produzca. Forzarlo no acabará con la frustración.

Formación

La etapa de formación (imprescindible en la gran mayoría de las ocasiones) es un buen momento para continuar mostrando las ventajas del cambio y luchando contra la resistencia del tipo “antes lo hacíamos más rápido” o “el anterior sistema era mejor”. Es vital saber escuchar las quejas que se produzcan para poder enfrentarse a ellas y que cuando los cambios sean una realidad hayan perdido parte de su fuerza.

De cualquier forma creo que el cambio debe venderse por fascículos siempre que sea posible ya que facilitan la integración de procesos, mantiene una cultura de dinamismo continua y nos hace más eficientes en el día a día. Si no existe un gran cambio que afrontar no habrá una gran lucha pero tenemos que mejorar para persistir, es ley de vida.

Fuente: Blog de Sage

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