viernes, 25 de febrero de 2011

Ojo con los aspectos intangibles de la empresa

El 80% de las fusiones fracasan en términos de creación de valor, básicamente porque no atienden a los aspectos intangibles: 

-la cultura corporativa, 
-el clima laboral, 
-el estilo de liderazgo, 
-la compensación y 
-la cooperación de los profesionales. 

Son procesos que cubren los aspectos formales (la estrategia, el diseño organizativo, los sistemas de información) pero descuidan los intangibles mencionados. Juan Carlos Cubeiro

LOS INTANGIBLES EN LA EMPRESA

1.-  ¿Qué son los activos intangibles?
2.-  Clases de capital intelectual
3.-  La importancia de los activos intangibles
4.-  ¿Cómo medimos los activos intangibles?
5.-  ¿Para qué sirve la gestión de los activos?

1.-  ¿Qué son los activos intangibles?

Tradicionalmente, para conocer el valor de una empresa hemos acudido a los balances y cuentas de resultados, herramientas contables que nos proporcionaban información sobre la situación y valor de los activos de la empresa, en concreto, de sus activos materiales y tangibles tales como los edificios, instalaciones, capital social, etc.

Pero en la actualidad, las organizaciones son conscientes de que su capacidad para diferenciarse de sus competidores no reside en dichos activos físicos, fuerza de trabajo y capital. Hoy en día encontramos compañías que triunfan y que apenas cuentan con fábricas, máquinas, terrenos y locales propios para realizar su trabajo. Sus valores en libros están hasta un 90% por debajo del valor con que son cotizadas en bolsa y que otras empresas de igual éxito. Tal es el caso de Microsoft, cuya capitalización de mercado es cercana a los 70.000 millones de dólares, a pesar de poseer escasos activos tangibles.

¿Qué factores son entonces los que determinan el éxito empresarial? Entre otros, la capacidad de innovación y adaptación a los cambios del entorno, las estrategias de marketing, los conocimientos técnicos y especializados de la plantilla y su experiencia, la propiedad intelectual, la fidelidad de sus clientes o las relaciones con el entorno. Todos estos valores los aglutinamos bajo la denominación de Activos Intangibles o Capital Intelectual de las organizaciones. La relevancia que día a día están adquiriendo estos valores la ilustra a la perfección el ejemplo de Microsoft.

Una metáfora que nos permite visualizar mejor qué son los activos intangibles (o capital intelectual) y cuál es su importancia consiste en comparar una organización empresarial con un árbol, en el que hay una parte visible (las frutas o los resultados financieros) y una parte que está oculta (las raíces o el capital intelectual). Si solamente te preocupas por las frutas, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Las empresas que únicamente se concentran en los frutos (los resultados financieros) e ignoran los valores escondidos (el capital intelectual), a largo plazo no subsistirán

Resulta complicado establecer una definición concreta sobre qué se entiende por Activos Intangibles o por Capital Intelectual pero, en líneas generales, podemos decir que son el conjunto de activos estratégicos de la organización, susceptibles de generar valor para las empresas y que no pueden, desde el punto de vista legal, ser recogidos en los estados contables por su carácter inmaterial.

No todos los activos intangibles que una empresa posee constituyen una fuente de ventajas competitivas sostenibles. Tan sólo lo son aquellos que contribuyen a la generación de valor económico en la organización.
Por esta razón, resulta esencial que la empresa identifique y gestione adecuadamente estos activos intangibles, ventajas competitivas o factores de éxito, como también se les denomina. En primer lugar, porque le permiten la generación de valor para el cliente garantizando su continuidad en el mercado y en segundo lugar porque, además, le diferencian de su competencia.

Es necesario que las ventajas competitivas existentes en la empresa y aquellos factores de éxito que se han identificado como relevantes para su supervivencia, se tengan en cuenta a la hora de formular estrategias. Sobre todo si lo que se pretende es implantar esas estrategias con ventaja en el entorno actual, cambiante y altamente competitivo.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, podríamos añadir que el conjunto de competencias y capacidades, tanto las existentes como las que sea preciso incorporar y, sobre todo, aquellas directamente relacionadas con la misión, los objetivos y la estrategia, constituyen el capital intelectual de la empresa.
Existen numerosos casos de grandes corporaciones, por todos conocidos, que ejemplifican lo que constituye el capital intelectual. Pero también existen ejemplos de pequeñas empresas que son conscientes de que su futuro pasa por la identificación de aquello que les hace diferentes a las empresas de su entorno y les permite continuar en el mercado en términos de competitividad.

Uno de ellos sería el caso de AMR, American Airlines y SABRE. El 11 de octubre de 1996, AMR, la sociedad Matriz de American Airliness vendió por 3.300 millones de dólares un 18% de SABRE, filial a cargo del sistema de reservas de la aerolínea. El día anterior, el valor de mercado de AMR era de 6.500 millones de dólares. El sistema de reservas había sido valorado en el mercado por encima del resto del grupo (incluido el valor de sus 650 aviones y otros activos tangibles). Los 40 millones invertidos por AMR en SABRE entre 1960 y 1980 se habían convertido en 3.300 millones de dólares.

Continuamos en el sector de la aviación. Las empresas de bajo coste (Ryanair, Easyjet, Lagunair, etc) están generando modelos empresariales de éxito basados en una optimización de sus sistemas de gestión (sistema de gestión de compras, sistema de reservas, desarrollo de plataformas en Internet, optimización de costes, etc) que están provocando una revolución en la estructura tradicional del sector de la aviación.

Otro ejemplo destacable es el caso Zara. Esta empresa ha desarrollado su modelo de negocio en un sector maduro, como es el textil, basando su éxito en aspectos tales como contar con un número importante de personal cualificado (diseñadores) que le permite desarrollar más de 11.000 diseños distintos al año, un sistema de comunicación entre sus tiendas, la búsqueda continua de tejidos exclusivos o su red de distribución, que le permite suministrar ropa a las tiendas europeas dos veces por semana. 

Un último ejemplo lo proporciona la empresa EHN, cuya actividad se centra en el campo de las energías renovables. Esta compañía ha utilizado la innovación como herramienta para el desarrollo de soluciones a escala industrial y comercial y, por otro lado, se ha apoyado en la aceptación social con que cuentan las energías renovables.

Sistemas de reservas, relaciones con el entorno social, capacidad técnica y conocimientos del personal, sistemas de información, red de distribución y capacidad de innovación... Estas empresas han basado su modelo de éxito en estos aspectos intangibles que constituyen la esencia misma de la empresa y que les han permitido diferenciarse de sus competidores.

2.-  Clases de capital intelectual

Existe una gran variedad de clasificaciones sobre los tipos de Capital intelectual, una de ellas, sería la siguiente:

1.- Capital Estructural.
2.- Capital Relacional
3.- Capital de Emprendizaje.
4.- Capital Humano.

Vamos a hacer una pequeña descripción de qué activos intangibles se incluirían dentro de cada tipo o clase de capital intelectual:

1.- Capital Estructural: Por capital estructural entendemos el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que, en un principio, puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Aquí incluiríamos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa, tales como, sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, procesos de trabajo, patentes y sistemas de gestión (ERP, bases de datos, herramientas de gestión económica, etc).
Dentro del mismo, se hace diferencia entre el capital tecnológico (capacidad para utilizar el conocimiento y la tecnología) y el capital organizativo (conjunto de herramientas y/o métodos para la gestión del conocimiento).
El capital Estructural es propiedad de la empresa y permanece en la organización cuando las personas que la integran ya no están. Un sólido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
Para que se pueda conocer la situación de una empresa con respecto a su capital estructural habrá que analizar la cultura de la empresa, su estructura y modelo de gestión, cuáles son sus principales productos o servicios, el sector en el que operan, sus procesos, estándares de calidad, sistemas de información y comunicación, canales de difusión externa y la propiedad intelectual de la empresa (patentes, marcas, etc).

2.- Capital Relacional: Es el valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa, su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores.....).
Para valorar la situación de la empresa con respecto a su capital relacional, deberemos fijarnos en los proveedores: tipología y relaciones con ellos, el conocimiento que la empresa tiene de sus proveedores y de sus potenciales proveedores, análisis de la posibilidad de sustitución de los mismos, garantías de suministro. También debemos conocer a los competidores: tipología, estrategia, etc. A sus clientes: tipología, cuota de mercado, potencialidad de nuevos clientes, la política de la empresa en cuanto a sus clientes. Y al resto de actores con quien se relaciona: relaciones con instituciones, accionistas, inversores, existencia o posibilidad de establecimiento de alianzas, cooperación, etc.

3.- Capital de emprendizaje: Con el nos referimos, en términos generales, al conjunto de políticas organizativas que potencian la creación de un mercado abierto para las ideas y para experimentar. Dentro del capital de emprendizaje podemos distinguir entre el capital imaginativo, que reside en las competencias y actitudes de las personas de la organización que facilitan la búsqueda de soluciones a la necesidades que plantea la empresa y el cliente. Y el capital de innovación, que viene a ser el potencial o capacidad innovadora de la empresa.
Se puede evaluar el capital de emprendizaje de una empresa si se analiza y reflexiona sobre su capacidad de innovación, esto es, las acciones desarrolladas para potenciar la innovación, el desarrollo de nuevos productos, la existencia de equipos para innovar en la empresa. Y sobre su capacidad imaginativa: localización de la innovación en la empresa, formalización de esta actividad, etc.

4.- Capital Humano: Lo constituye el conocimiento (explícito o tácito) que poseen las personas y equipos de la organización, el que son capaces de generar en el desarrollo del trabajo individual o grupal, y que es útil para la organización. El capital humano es la base para la generación de otros tipos de capital intelectual. El capital humano no es propiedad de la empresa sino que pertenece a las personas que integran la organización.
Para averiguar cuál es el capital humano de una organización habrá que analizar el organigrama de la empresa, la distribución de la plantilla, la política de recursos humanos, la formación, los sistemas de comunicación interna que fomentan el intercambio de ideas, las herramientas de medición de la satisfacción interna y resultados de la misma, la actitud y aptitudes del personal, entre otros aspectos.

- CAPITAL IMAGINATIVO
- CAPITAL INNOVACION
- CAPITAL RELACIONAL
- CAPITAL TECNOLÓGICO
- CAPITAL ORGANIZATIVO
- CAPITAL ESTRUCTURAL
- CAPITAL HUMANO
- CAPITAL EMPRENDIZAJE
- CAPITAL INTELECTUAL

3.-  La importancia de los activos intangibles

Hemos señalado que los activos intangibles de una empresa son el conjunto de competencias y capacidades existentes en la organización, que deben de integrarse con la misión, objetivos y estrategia de la empresa y que son susceptibles de generar ventajas sostenibles para la organización.
Igualmente, se ha dicho que para sobrevivir, mejorar y crecer en el mercado actual, va a ser necesaria la generación de ventajas competitivas sostenibles y que el origen de las mismas ya no es la fuerza del trabajo, el capital, etc, sino la capacidad de innovación, las relaciones con el entorno y sus agentes, las nuevas tecnologías, etc.
Por tanto, parece esencial que la empresa identifique cuáles son los factores de éxito o ventajas competitivas que le han permitido competir en el pasado y que le permiten mantenerse en el mercado en términos de competitividad y sobre qué activos intangibles se sustentan las mismas.
Para ello es necesario que las empresas amplíen su abanico de posibilidades y oportunidades, considerándose así mismas como una bolsa de capacidades más que como un conjunto de actividades o negocios.
Esta percepción de empresa como bolsa de capacidades permitió a la internacional HONDA desarrollar con éxito su estrategia de diversificación. A partir de su capacidad para el diseño y el desarrollo de motores, aplicaron dicha capacidad al desarrollo de una amplia gama de productos que le han permitido introducirse en el mercado del automóvil, así como en la fabricación de productos a motor (motores marítimos, generadores, herramientas de jardín, etc.)
De la misma manera, encontramos el caso de Coca Cola con un solo producto pero numerosos negocios puesto que tiene un componente de almacén, otro de restaurante y de máquina expendedora. Las ganancias de Coca Cola provienen de la venta de este producto en restaurantes y máquinas expendedoras. Esta multinacional fue capaz de vislumbrar el entorno en el que el podía operar, ampliando de esta manera los clientes potenciales a todo el sector de la alimentación y no sólo al de bebidas gaseosas.
Un ejemplo más cercano lo tenemos en la empresa vizcaína El Casco, dedicada en su origen a la fabricación de revólveres de gran calidad y posteriormente a la fabricación de artículos de papelería. El éxito de esta empresa residió en identificar que sus ventajas competitivas eran la calidad, la fiabilidad y precisión técnica de sus revólveres y su posterior aplicación a otra gama de productos.
Es necesario, por lo tanto, que las empresas identifiquen sus activos intangibles relacionados con sus ventajas competitivas o factores de éxito, comprendan la relación existente entre todos ellos, y, a partir de ese conocimiento, definan actividades que fomenten el desarrollo de otros intangibles generadores de valor para la empresa.

4.-  ¿Cómo medimos los activos intangibles?

Si actualmente somos conscientes de que el valor real de una empresa no está reflejado en sus estados contables, entonces, ¿cómo podemos saber cuál es el valor real de una organización?
Parece claro que la medición del Capital Intelectual será un elemento clave en el futuro para facilitar información a terceros sobre el valor real de la empresa (perspectiva externa) y además para suministrar información relevante para la gestión en el seno de la empresa (perspectiva interna).
Es necesario contar en la empresa con un modelo que nos presente todos estos activos ocultos dentro de la misma y que influyen de forma exitosa o negativa en el desarrollo de la organización.
Hasta ahora, no existe ningún método generalmente aceptado para la medición del Capital Intelectual. Los métodos más reconocidos son los que emplean indicadores para medir aspectos que complementen los ratios financieros, por ejemplo: la fidelidad de los empleados y la experiencia profesional que aportan las nuevas contrataciones si se trata de evaluar el capital humano; el número de proyectos de I+D si hablamos del capital de innovación o el grado de rotación de clientes si nos referimos al capital relacional.
Disponemos de numerosos modelos que contribuyen a medir y mejorar la gestión del Capital Intelectual que pueden quedar agrupados en tres grandes bloques:

1.- Los realizados por las empresas consultoras: Ernest & Young que ha sido una de las promotoras e impulsoras de la gestión del conocimiento y Kaplan y Norton con su modelo Balanced Scoredcard.
Este último aúna los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro) y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. Dentro de los indicadores no financieros se engloban los valores relacionados con el cliente, con los procesos internos de negocio y con el aprendizaje y mejora dentro de la organización.

2.- Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros: Modelo de Skandia que trata de vincular los indicadores de capital Intelectual con los resultados financieros mediante el Balanced Scoredcard que se entrega como anexo a los estados financieros.

3.- Los realizados por empresas de alta tecnología: Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Comunication, etc. Estos modelos se centran en el capital intelectual de las funciones de innovación y desarrollo.

Todos estos métodos tienen en común el uso de indicadores para medir la actuación de la empresa. Aunque tratan de ser lo más exactos posibles, su objetivo fundamental es realizar un análisis comparativo que permita observar la tendencia de la evolución de los mismos.
Sin llegar al desarrollo e implantación de grandes modelos de medición y gestión del Capital Intelectual, bastará con que la empresa sea capaz de identificar, a través de una reflexión estratégica, sus ventajas competitivas o factores de éxito, los actuales y los que va a necesitar en el futuro, así como los pilares de Capital Intelectual sobre los que dichas ventajas se sustentan. Estos pilares son el conocimiento y las competencias de las personas, los sistemas físicos y sistemas de gestión y la cultura de la empresa.
Además, habrá que establecer un plan de acción que permita gestionar los factores de éxito a través de la adquisición, potenciación o mejora de las capacidades de la empresa.
Finalmente, el establecimiento de un cuadro de indicadores de rendimiento que midan la transición, ligando indicadores a proyectos concretos relacionados con los activos intangibles identificados en la organización, va a permitir conocer cuál es el valor real de nuestra empresa y el grado de evolución de la misma y de las decisiones estratégicas tomadas.
Muchos de estos indicadores pueden existir ya en la empresa y pueden proporcionarnos información sobre la situación de los activos intangibles de nuestras organizaciones.

- ¿Para qué sirve la gestión de los activos?

Los activos intangibles han estado presentes siempre en las organizaciones y sin embargo ha sido en el transcurso de las ultimas dos décadas cuando hemos comenzado a oír hablar de su existencia.
Esto ha sido así porque los factores productivos tradicionales (capital y trabajo) ya no tienen sentido por si solos en una economía caracterizada por la globalización y los constantes cambios. En este entorno cobra protagonismo la búsqueda de otros factores generadores de valor para las organizaciones a través de la gestión de los activos intangibles existentes en las mismas.
Por tanto, la diferencia entre la empresa tradicional y la empresa del futuro radica en que ésta es consciente de que sólo a través de la gestión de sus activos intangibles será capaz de generar ventajas competitivas sostenibles que le permitan mantenerse en el mercado en términos de competitividad.
Las empresas que probablemente sobrevivan y crezcan son aquellas que realicen una correcta gestión de sus recursos tangibles e intangibles. Únicamente la empresa que sea capaz de visualizar y proyectar su negocio permanecerá.

Fuente: 7 farOs

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