lunes, 14 de febrero de 2011

La internacionalización empresarial: el nuevo entorno de los RRHH

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En estos tiempos económicamente revueltos que nos está tocando vivir, se habla con insistencia de defender la estrategia de la internacionalización como una de las recetas para reducir el impacto de la crisis en las empresas españolas.

No dispongo de cifras sobre el último año pero, lamentablemente, ya en el 2009 se produjo una reducción del 77% (!) en las operaciones de inversión directa de España, según puedo leer en este informe del Círculo de Empresarios y la Wharton University. A pesar de ello, aquellas empresas que sí pudieron iniciar o consolidar su diversificación territorial en el exterior han demostrado tener mejor resistencia a los efectos más negativos de la crisis. No olvidemos que ésta no ha afectado por igual a todos los países y que hay un número importante de economías que están en clara fase de recuperación y crecimiento.

Hace un par de meses se presentó en Barcelona del segundo informe del Observatorio de la Empresa Multinacional (OEME), que recoge los resultados de las investigaciones realizadas por esta institución sobre el estado actual de las multinacionales españolas. Es un trabajo que ofrece muchos datos sobre las oportunidades que presentan los países emergentes incluyendo también algunas recomendaciones para enfocar los retos que plantea un escenario internacional, con una especial incidencia en todo lo que se refiere a la gestión de los Recursos Humanos.

En un proceso de internacionalización el factor humano deviene un elemento crítico en todo el desarrollo pero en especial en sus fases iniciales. Lo ideal sería que ya desde el mismo momento en que se planifica la salida al exterior se hubiera identificado el equipo humano que va a desarrollarla. Esa participación inicial de RRHH en la primeras decisiones estratégicas es un elemento esencial para el éxito posterior del proyecto y algo sobre lo que conviene insistir, porque en muchos casos la involucración se produce a posteriori y eso puede llevar a tener que alterar organigramas de forma apresurada o incluso a improvisar candidatos sin la necesaria preparación.

Enlazado con ello está también la cuestión de la identificación y gestión del talento más adecuado para asumir una asignación exterior. Existen innumerables estudios que profundizan en el rol especialmente decisivo que tienen las personas que lideran proyectos internacionales en el éxito o fracaso del mismo. Estas personas, sobre todo si van a ser expatriadas, deben poder manejarse con soltura en entornos diversos y multiculturales, gestionar las diferencias y aprovechar las ventajas que eso supone. Su perfil debería combinar capacidad de adaptación, flexibilidad y empatía, además de un alto grado de competencia e inteligencia cultural para poder reconocer e interpretar los valores que subyacen en el comportamiento humano.

Como puede imaginarse, identificar personas con las anteriores cualidades no es tarea fácil, sobre todo si tenemos en cuenta que además también sería conveniente que tuvieran la suficiente experiencia y madurez profesional para tomar decisiones y asumir riesgos en entornos en los que probablemente cuenten con menos estructura y recursos de los que disponen en la sede central. Por ello es especialmente importante tener previstas políticas adecuadas que permitan, no solo detectar y reclutar ese talento sino sobre todo, retenerlo después. Y ahí entran muchos factores a considerar que incluyen por supuesto los temas económicos y de carrera profesional al regreso, pero también aspectos de apoyo personal y familiar para – en la medida de lo posible- paliar la posible sensación de aislamiento que puede producir una expatriación.

Finalmente, destacaría también el papel de RRHH en la transmisión de los valores de la organización en los nuevos entornos en los que se decida operar. Para poder funcionar como una empresa global es necesario identificar los aspectos de la cultura empresarial propia que son trasladables al país de destino y los que no. Habrá que considerar los aspectos culturales y sociales que determinan la forma de trabajar en el contexto local y encajarlos con los de la matriz, adaptando todo aquello que sea necesario, desde programas de formación hasta políticas retributivas, pasando por sistemas de evaluación del desempeño o planes de carrera profesional. Porque solo así se conseguirá que el proyecto atraiga e integre el talento local y consolide de verdad su futuro.

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