lunes, 24 de enero de 2011

Se cómo hiciste la última estrategia

En un anuncio de televisión, un viandante le pregunta a otro si le importa echarle una mano para cruzar la calle. Por supuesto, acepta. Los dos son invidentes y el riesgo se multiplica. El anuncio concluye:

 “peor que carecer de información es creer erróneamente que se cuenta con ella”.

Por: Juan Carlos Cubeiro

Algo similar ocurre con las estrategias de la mayor parte de las organizaciones. En un entorno globalizado, de desarrollo tecnológico acelerado y crecientemente incierto, es innegable la necesidad de planificar estrategias para alcanzar las metas deseadas. Sin embargo, los directivos suelen diseñarlas de forma que sea prácticamente imposible implantarlas con eficacia, porque son como jugar a la lotería con un envoltorio seudo científico. Han pasado diez años desde el Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan y desde que Daniel Goleman popularizara el concepto de Inteligencia Emocional; por ello, muchos conceptos estratégicos han quedado obsoletos. Concretamente, las compañías suelen cometer cinco grandes errores en lo que a estrategia se refiere:

1.-  Fijarse más en el entorno que en el “intorno”
2.-  No descender a las grandes causas
3.-  Tratar de imitar y no de tener una voz propia
4.-  Centrarse en lo intelectual, despreciando lo emocional
5.-  Creer que la estrategia se ejecuta sola


1.-  Fijarse más en el entorno que en el “intorno”: Los planes estratégicos dedican, con frecuencia, más esfuerzo y tiempo a analizar lo externo que a considerar las posibilidades reales. En el siglo XXI la clave está en aprovechar el potencial organizativo, el talento latente. No hay mercados maduros, sino jefes incapaces de aprovechar lo que tienen. Aunque la tarta del mercado fuera más pequeña, podríamos quedarnos con una porción más grande… si nos lo proponemos de verdad.

2.- No descender a las grandes causas: Abundan los objetivos de resultados y de mercado (cuota, satisfacción del cliente) sin profundizar en los procesos (que han de ser tan innovadores como eficientes) ni en las personas, las verdaderas causas. Si no se trabaja:
la cultura corporativa actual y deseada,
- el clima laboral o la gestión del conocimiento,
- si no se analizan las competencias de los profesionales
- ni su compensación (esas variables que muchos directivos desconocen y muchos directores de recursos humanos convierten en sistemas rutinarios sin propósito estratégico),  la estrategia es un mero brindis al sol.

3.-  Tratar de imitar y no de tener una voz propia: Las estrategias suelen buscar parecerse al líder (lo que Ridderstrale y Nordstrom llaman “capitalismo de karaoke”) y no ser diferente, que es precisamente un rasgo distintivo del liderazgo. El benchmarking (herramienta profusamente utilizada en los planes estratégicos) no puede ser una excusa para la falta de imaginación o de atrevimiento. 

4.-  Centrarse en lo intelectual, despreciando lo emocional: La estrategia suele ser fría, aburrida, excesivamente numérica. Los retos han de ser ilusionantes, apasionantes, capaces de entusiasmar a las personas para que den lo mejor de sí mismas. En la vida real la calidad de la ejecución determina la calidad de la decisión.

5.-  Creer que la estrategia se ejecuta sola: El diseño (incluso un diseño estratégico completo, enfocado hacia el potencial) es sólo el comienzo. Son imprescindibles los procesos de participación de los profesionales a todos los niveles, la comunicación (escucha atenta y emisión de mensajes), el desarrollo de la confianza y un liderazgo versátil.

Una estrategia casi exclusivamente financiera y marketiniana, que ignora su capacidad de liberar el talento colectivo, está destinada a generar lucro cesante. Desgraciadamente, la contabilidad tradicional no sabe recoger el coste de oportunidad de no hacer las cosas adecuadamente. 

Fuente: Canal Eurotalent 

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