Cargando...

jueves, 6 de enero de 2011

Equipos transfuncionales

Imagen1d.jpg (320×255)El equipo de dirección superior de Boeing ha decidio que el diseño futuro de los aviones descanse en el reemplazo de la jerarquía histórica de tipo militar de la empresa por los equipos de trabajo autorregulados, de disciplina cruzada.


Por David Olivart

Como ejemplo de este punto, la planificación y el desarrollo del nuevo Boeing 777-200, de turbinas gemelas, giró alrededor de una colaboración interna de diseñadores, expertos de producción, personal de mantenimiento, personal de servicio al cliente, especialistas en finanzas e, incluso, clientes de alguna aerolínea. Se les agrupó en equipos pequeños de ocho a diez personas, y se les encargó la tarea de reinamiento y engranaje de todos los aspectos del programa del avión, desde el comienzo. El propósito era que cada equipo considerara el avión como un todo y actuara rápidamente aportando ideas, prescindiendo de la segunda opinión de los superiores jerárquicos.

La práctica anterior de Boeing era desarrollar un avión en secuencia, empezando por la cola y trabajando hacia delante hasta llegar a la nariz. En primer lugar, vendían las sugerencias de los diseñadores, luego las de la gente de producción luego las del personal de apoyo al cliente, y así sucesivamente. Con este proceso, los refinamientos crecían como una bola de nieve. Lo que es peor, los costos del desarrollo se disparaban hasta las nubes justo antes de que el avión entrara a producción, al realizar las modificaciones de último momento. Las ineficiencias de este sistema daban como resultado una menor producción y mayores costos.

Con el empleo de equipos en el proyecto 777, la compañía pudo tomar el mando de los costos de desarrollo. Es decir, pudo eliminar los puntos de desajuste antes de que entrara a producción. Es decir, pudo eliminar los puntos de desajuste antes de que entrara a producción. Por ejemplo, las innovaduras puntas de ala plegables del nuevo 777 tenían un fallo importante: las líneas aéreas que deseaban un ala contínua tradicional no podían obtenerla. Al principio, la compañía dijo que lo mejor que podía ofrecer era un ala con puntas plagables aseguradas en su lugar.

De acuerdo con la antigua forma de ser de Boeing, las aerolíneas habrían tenido que aceptar la desventaja en el peso. Esto era sí porque había una cima burocrática, que separaba a los trabajadores que diseñaban las piezas de aquellos que las fabricaban. Sin embargo, trabajando muy de cerca con los expertos del tallor, los ingenieros del 777 diseñaron una forma de construir un ala continua con las mismas herrammientas utilizadas para fabricar el ala plegable, y sin perturbar el flujo de trabajo de producción. Los representantes de las líneas aéreas terminaron contribuyendo con más de mil cambios en el diseño. De manera similar, los expertos internos de mantenimiento de Boeing ofrecieron cientos de ideas que ayudaron a que el 777 fuera el más barato de operar y más rápido darle salida.

Esta descripción de los esfuerzos de desarrollo de la Boeing sobre el 777, ilustra la última aplicación del concepto de equipo. Éste es el uso de los equipos transfuncionales. Están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea.

Muchas organizaciones han utilizado durante años grupos que traspasan los límites horizontales. Por ejemplo, IBM creó una gran fuerza de trabajo (en inglés, "Taske Force", término que tiene varias traducciones, algunas de ellas son: "Grupo de trabajo", "fuerza de trabajo", o "equipo de trabajo"; estimamos oportuno hacer esta aclaración, porque si está usted interesado en profundidar en el tema, es conveniente que sepa exactamente cúal es su traducción al inglés, y cómo lo han traducido distintos autores al español, traducción que es diversa según hablemos del español que se habla en España, o en distintos países de América), en la década de los 60, integrada por empleados de diferentes departamentos de la compañía, para desarrollar el sistema 360 que tuvo gran éxito. Y una fuerza de trabajo realmente no es más que un equipo transfuncional temporal. De manera similar, los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas departamentales, son otro ejemplo de equipos tranfuncionales.

Pero la popularidad de los equipos de trabajo transdisciplinarios explotó a finales de los 80. Los principales fabricantes de automóviles (incluyendo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chysler), han acudido a estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. Por ejemplo, el Neón, innovador subcompacto de Chrysler, fue desarrollado totalmente por un equipo transfuncional. eL nuevo modelo se entregó en apenas 42 meses y por una fracción de lo que ha costado el modelo pequeño de cualquier otro fabricante.

El proyecto Iridium de Motorola ilustra por qué tantas compañías se han pasado a los equipos transfuncionales. Este proyecto está desarrollando una enorme red que contendrá 66 satélites. "Comprendimos al principio que no había manera de dirigir un proyecto de este tamaño y complejidad en la forma tradicional y, sin embargo, tenerlo listo a tiempo", dice el gerente general del proyecto. Durante el primer año y medio del proyecto, un equipo transfuncional de 20 empleados de Motorola se reunió cada mañana. Desde entonces, el equipo ha crecido para incluir tambien diversos expertos de docenas de otras compañías comom McDonell Douglas, Raytheon, Krunichev Enterprise de Rusia, Martin Marietta, Scientiffic-Atlanta y General Electric.

En resumen, los equipos transfuncionales son una forma meficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, dirigir los equipos transfuncionales no es estar de vacaciones. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.

Fuente: Sappiens

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada