miércoles, 5 de enero de 2011

El gobierno de los segundones

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Gobernar es un reto diario al que se ven sometidas miles de personas.

Independientemente del número de subordinados, la responsabilidad es grande, porque estamos hablando de seres con pensamiento y libertad.

Algunas organizaciones equivocan el tiro cuando ponen en el timón a lebreles, en vez de situar a líderes. 

Por Javier Fernández Aguado

Líderes 

El término líder viene siendo utilizado por la literatura del management desde hace algunos lustros. Los autores más preparados suelen hacer referencia a sus orígenes conceptuales, y aportan el término auctoritas de la Roma clásica como el antecedente de lo que hoy en día quiere señalarse. Frente a la potestad-el poder que uno tiene en función del cargo ocupado-, la auctoritas se refiere a la pleitesía que una persona genera independientemente del cargo que figure en su tarjeta profesional. 

Es infinitamente más fácil pronunciar la palabra liderar que ejercer el sentido que la misma tiene. Demasiados consideran que por el hecho de poner a alguien en un lugar más destacado, esa mujer o ese hombre, como por generación espontánea, dispondrá de las cualidades precisas para ejercer debidamente el mando. 

Que de hecho no es así resulta fácilmente verificable al escuchar el clamor de millones de personas que demandan una mejor labor de dirección entre quienes exhiben el bastón de mando. 

Los segundones

Cada persona cuenta con aptitudes diversas. Entiendo por éstas las capacidades que la naturaleza le ha proporcionado y el desarrollo que se ha hecho de las mismas. No todo el mundo está dotado para ocupar los primeros puestos en una organización, ni en un departamento dentro de la misma. Eso no es un mérito ni un quebranto, es sencillamente un hecho. 

Cuando una organización no reflexiona suficientemente sobre sí misma, sobre su estructura, sobre su gente... corre el riesgo de encumbrar a los dóciles, a quienes simplemente no causan -¡aparentemente!- problemas. Sin embargo, sucede con frecuencia que bastantes de los más pacíficos son sencillamente incompetentes para ejercer un buen gobierno sobre otras personas. Incluso puede ser que sean buenos en lo suyo como comerciales, como docentes o como gestores de compras, por poner algunos ejemplos, pero cuando se les sitúa por encima de otros encabezan desafueros.

Algunos pueden caer en la bobería de imitarse a sí mismos. Con esa grotesca mimetización, quien antes vendía, seguirá vendiendo. Considerará, equivocadamente, que ésa sigue siendo su función. En realidad, su verdadera ocupación sería impulsar a otros a que lo hagan y dirigir sus procesos. Pero como, o nadie le ha enseñado o él no sirve para hacerlo, acude a lo que le produce satisfacción: seguir vendiendo. 

El reino de los capataces

La figura del capataz es precisa en casi todas las organizaciones. Su trabajo es imprescindible. Lo malo es convertir a meros vigilantes-controladores en directivos de primer nivel. Si no se les prepara –repito-, o si, aunque se haga, no tienen unas mínimas disposiciones, seguirán empeñados en sus mañas de encargado cuando estén tratando con personas que no admiten ese tipo de gobierno. 

Múltiples organizaciones no caen en la cuenta de este “pequeño” detalle. Contentas porque donde se puso un caporal parece no haber problemas, replican el modelo a diestra y siniestra. En vez de contar con líderes ennoblecen –con todo el respeto lo repito- lebreles empeñados en aplastar el talento. Porque, habitualmente, a pesar de su general nesciencia, el lebrel sí es consciente de que como permita que gente valiosa ascienda, su puesto correrá peligro. 

De los dos modos que existen de gobernar: aplastar a los de abajo para ascender un poco más arriba; y procurar elevar a todos, para subir a una con ellos, el directivo con alma de mayoral optará ineludiblemente por la primera alternativa. 

Así, van promoviéndose organizaciones pasivas. Gozan de paz, es cierto, pero se trata de la de los cementerios. Van convirtiéndose poco a poco en camposantos donde deambulan los menos preparados, quienes difícilmente encontrarían acomodo en otro lugar. 

Responsabilidad de la Alta Dirección

Para conocer el perfil de los miembros de un equipo de Alta Dirección, resulta casi siempre suficiente tratar a los mandos intermedios. Una organización es calificable por el contorno de sus directivos o de sus... caporales. Los máximos responsables procurarán parapetarse tras ellos, pero sus vergüenzas quedarán inevitablemente al descubierto. 

Cuando –y es ejemplo real- un mando intermedio de una gran organización divide por cuatro la facturación de su área, y mancilla la imagen de marca en el mercado, no sirve de excusa –cuando se le acabe por despedir- echarle las culpas. A quien habría que poner en la calle –además de a semejante personaje- es a quien consintió año tras año una bajada de facturación perfectamente evitable. Además –y es lo más grave-, se trasladó aquel desatino a los empleados en forma de despidos, con los subsiguientes sufrimientos para numerosas familias...

Pueden delegarse funciones, pero no responsabilidades. ¡Cuán fácil es echar culpas corriente abajo! ¡Qué difícil asumir que la propia negligencia o la mala intención o el nepotismo fueron causa de los daños! Despejar débitos en esa situación es actitud propia de cobardes. 

A veces, los mismos que lograron desertizar una organización emplean el truco de la gaseosa (agitarla para que parezca que hay algo) y de ese modo venderse a una nueva organización. Con esas mañas, algunos transitan de un puesto de Alta Dirección en una Compañía a otro de gran responsabilidad en otra dejando a sus espaldas sangre, sudores y no pocas lágrimas. 

Abrir los ojos

-”Miente, miente, que algo queda”, ha sido el clamor de los cínicos a lo largo de los siglos. 
Con una fantasía desbordante, quienes deberían haber atendido a las ovejas, tras convertirse en lobos, o después de haber permitido que los depredadores entrasen en el aprisco, serán capaces de poner facha de inocencia. Esa careta no les resta peso sobre su conciencia. 

Cuando algunos directivos hablan de reestructuración, de ‘limpieza’ en la organización, no son conscientes de lo que están afirmando hasta que ellos mismos son depurados. ¡Cuántos con caras angelicales deben responder, al menos ante sí mismos, de los daños injustamente provocados!

Para promover a una persona a un puesto superior, no basta verificar que es bueno en lo que hace. La organización debería prever un procedente plan de formación y acompañamiento. No hay que olvidar que no hablamos de realidades inertes, sino de seres con sentimiento y frecuentemente con cargas familiares. 

Por muy fuerte que uno apriete los párpados o por mucho voluntarismo con el que se rechace la evidencia, la realidad acaba por imponerse. Ojalá las organizaciones vayan siendo más sensibles a la preparación de sus directivos, para no situar segundones donde sólo deberían sentarse profesionales con dotes de liderazgo. 

Aristóteles ya lo propuso: frente a al gobierno de los mejores –los aristoi; de ahí su defensa del sistema aristocrático, pero de la aristocracia de la cabeza no la del dinero-, en ocasiones se impone la oligarquía: el gobierno de unos cuantos, que muchas veces no son los más preparados, sino quizá los más pasivos. Pero con yesmen o yeswomen lo que se impone es esa aurea mediocritas en la que quedan convertidas algunas organizaciones que estaban convocadas en sus orígenes a tornarse lugar de encuentro de talento y acaban siéndolo de quienes no tienen alternativas profesionales y/o vitales.

 ¡Qué pena de proyectos fracasados!

¡Y que alegría cuando se trabaja con organizaciones que conscientes de las necesidades formativas de sus cuadros intermedios diseñan sistemas creativos, originales y retadores! Al final, aquéllas desaparecerán en la niebla de la mediocridad y éstas liderarán los más diversos sectores.


Fuente: Eexcallence

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