domingo, 30 de enero de 2011

El Genoma del Talento: Hacia un nuevo perfil de competencias directivas.

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Hoy no somos capaces de explicar completamente el contexto económico y empresarial actual.  También hemos perdido la capacidad para predecir el futuro de un modo mínimamente fiable.  No sabemos exactamente qué está pasando, ni qué pasará, ni por qué.  Sí sabemos que el mercado y la sociedad son diferentes.  Estamos entrando en una nueva era y estamos trabajando en un entorno diferente, algo así como un “nuevo ecosistema empresarial”.

Por Carlos Monserrate

Desde una perspectiva estrictamente darwinista, es lógico pensar que este entorno diferente está seleccionando un perfil directivo especialmente adaptado a la nueva situación … y por lo tanto diferente de lo que tradicionalmente hemos considerado como un “Directivo Eficaz”, suponiendo que este perfil ideal haya existido alguna vez.

Animados por esta hipótesis previa y con el objetivo de identificar las competencias emergentes que poseían los nuevos directivos, adaptados a los entornos empresariales que hacen un uso intensivo de la tecnología y la innovación, iniciamos un proceso de investigación en el que nos acompañaron quince “empresas socios del proyecto”.  Después de más de 10 meses de trabajo, 220 entrevistas de evaluación y 30 entrevistas grabadas, transcritas y analizadas en profundidad, los resultados del trabajo fueron paralelamente interesantes y sorprendentes.

1.-  NUEVAS COMPETENCIAS:

Los directivos mejor adaptados a entornos altamente competitivos, en los que se realiza un uso intensivo de la tecnología se caracterizaban, entre otras cosas, por poseer tres competencias originalmente no identificadas por McClelland en sus trabajos realizados en Harvard hace 30 años.

Entre sus capacidades destacan especialmente los recursos para:

GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE:

    * Son capaces de trabajar en entornos inciertos y poco definidos, sin reglas y sin antecedentes.
    * Son capaces de ver las posibilidades más allá de los riesgos.
    * Encuentran en los nuevos proyectos una ocasión para aprender, divertirse e innovar.

TRABAJAR EN RED:

    * Saben identificar a quienes pueden aportarles conocimiento.
    * Y relacionarse con ellos sin el cemento de la relación jerárquica o mercantil.
    * Manteniendo el vínculo en un medio virtual.

ANTROPOLOGÍA DE MERCADO:

    * Conoce las motivaciones, valores, expectativas y tendencias del mercado.
    * Saben identificar lo que técnicamente es viable, comercialmente interesante y financieramente sostenible.

Sin embargo también es cierto que en nuestra primera investigación hubo competencias que no encontramos y que “debían estar ahí”.  Estos directivos especialmente adaptados al entorno actual se caracterizaban también por una serie de aspectos en los que no son extraordinarios, y según toda la literatura de gestión de recursos humanos sí deberían serlo:

No poseen una capacidad especial para:

    * Trabajar en Equipo.
    * Desarrollar a sus Colaboradores.
    * Identificarse con su Compañía.

Las preguntas relevantes en este momento es ¿por qué?.  Teóricamente estas competencias, o esta falta de competencias, resulta adaptativa a la nueva situación.

2.- LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO: ¿QUÉ QUERÍAMOS SABER?:

Posiblemente la falta de estas tres competencias no sea más que la punta de un iceberg que nos esté apuntando la existencia de un nuevo paradigma de gestión de recursos humanos, desarrollado recientemente más allá de los viejos diccionarios de competencias.  Hay muchas variables que configuran el contexto en el que trabajamos.  La innovación tecnológica, la evolución social, el déficit estructural de talento, la competitividad … Estamos siendo testigos privilegiados del surgimiento de un nuevo paradigma de gestión de recursos humanos basado en la rapidez.

Hoy es necesario innovar deprisa, aprender deprisa y ejecutar deprisa, porque es necesario ganar deprisa.  Los nuevos proyectos tienen que convertirse en números negros muy rápido.  Bajo estos parámetros no podemos entender la Gestión del Talento del mismo modo a como lo hacíamos hace 10 años, tampoco podemos evaluarlo, desarrollarlo o gestionarlo del mismo modo.

3.- LOS APRENDIZAJES:

3.1.- Primer aprendizaje:  Las organizaciones de alto rendimiento han desarrollado:

    * Competencias básicas que les son útiles para aprender y ejecutar sus proyectos:
          o Síntesis de información.
          o Capacidad de aprendizaje.
          o Iniciativa.
          o Orientación a la calidad.
    * Competencias críticas que les sirven para competir y gestionar:
          o Orientación al logro.
          o Integridad.
          o Capacidad interfuncional.
    * Competencias emergentes que son necesarias para innovar y desarrollar mercados:
          o Gestión de la incertidumbre.
          o Gestión de la diversidad.
          o Trabajo en red.
          o Atracción de talento.
3.2.- Segundo aprendizaje:

* Existe una clara evolución en los valores que guían la acción del talento.  Actualmente valores como mantener una conducta íntegra, ser excelente, innovar o desarrollar la comunidad, están desplazando a otros como desarrollar personas, hacer un trabajo de calidad, lograr resultados o satisfacer al cliente.

* Paralelamente también existe una clara evolución en los motivos que impulsan la acción de los mejores.  Aspectos tales como trabajar con los mejores, desarrollar la creatividad, trabajar en un entorno exigente y competitivo, están desplazando a otros motivos como la afiliación, la seguridad o las posibilidades de promoción.

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