jueves, 13 de enero de 2011

Charles Handy, un filósofo del management


En un mundo que avanza a ritmo frenético, Charles Handy se tomó unos instantes para reflexionar en lo que hacemos y lo que deberíamos hacer. Una filosofía de la empresa en tiempos de sinrazón, paradojas y espíritus hambrientos...

Por Ricardo Crespo

Nacido en Irlanda en 1932, Charles Handy se formó en historia, filosofía y estudios clásicos en Oriel College, Oxford.

Trabajó para Shell, empresa que dejó cuando comenzó a dar clases primero en la Sloan Business School del MIT y después en la London Business School. Fue un intelectual polifacético, que incluso llegó a tener un programa de radio en la BBC: "Thoughts for Today".

Handy escribió una veintena de libros, entre los que se destacan "The Age of Unreason" (1989), "The Age of Paradox" (1994) y "The Hungry Spirit" (1997).

The Age of Unreason

El pensamiento racional es uno de los grandes pilares sobre los que se ha construido la modernidad. No obstante, sostiene Handy, en esta "era de la sinrazón" hemos descubierto que nuestras decisiones se basan sólo parcialmente en una racionalidad calculativa.

Vivimos en un tiempo de cambios discontinuos a los que debemos adaptarnos. Todos nuestros supuestos pueden desafiarse legítimamente. Es el reino de la incertidumbre.

Handy trató estos temas en 1989, cuando Internet y los teléfonos móviles aún estaban en pañales. No es un libro científico, sino más bien un ensayo que, entre otros tópicos, también habla de negocios.

The Age of Paradox

Entre todos los aportes de Keynes, hay uno que considero central: "podemos manejarnos con razonabilidad en esta tormenta de contingencia que es la vida humana".

Para Handy, en nuestra época enfrentamos el desafío de actuar en un mundo de abundantes paradojas.

Primero, la paradoja de la inteligencia. La inteligencia es la nueva fuente de riqueza. Pero es una propiedad atípica. No puede comprarse, venderse ni dejarse en herencia.

La segunda paradoja es la del trabajo. Los que tienen mucho trabajo y dinero no tienen tiempo para disfrutarlo y viceversa.

Esta conduce a la tercera, la paradoja de la productividad. En nuestra época hay más y mejor trabajo, pero cada vez para menos gente.

La cuarta paradoja es la del tiempo. ¿Realmente trabajamos más o menos? ¿Está ordenado nuestro trabajo? ¿Tenemos tiempo para lo más importante?

La quinta paradoja es la de la riqueza. El envejecimiento de la población de las naciones de mayores ingresos y la baja natalidad no sólo plantean el problema del financiamiento de las clases pasivas sino también la paradoja de que aumentamos la producción pero achicamos la demanda.

La sexta paradoja es la de la organización, repleta de tensiones: flexible en el empleo, pero trabajando en equipo; flexible en el producto, pero trabajando para nichos; muy adaptada al cliente pero a bajo costo; menos visible pero con una cultura definida; descentralizada pero controlada.

La séptima paradoja, la del envejecimiento, es que nos vemos distintos de nuestros padres, pero planteamos una vida igual a la nuestra para nuestros hijos.

La octava paradoja, la del individuo, es que se nos alienta a ser nosotros mismos y, al mismo tiempo, se nos exige constantemente presentarnos en el marco de una "afiliación".

La novena y última paradoja es la de la justicia. Más allá de todos los debates, no hemos llegado a ponernos de acuerdo en lo que es la justicia: ¿dar al que lo merece o al que lo necesita?

Estas paradojas no se resuelven fácilmente, pero podemos movernos sensatamente en este marco si tenemos clara una meta, un sentido de la dirección, una causa. Ésta nos dará el criterio para acertar frente a los dilemas.

The Hungry Spirit

En "The Hungry Spirit" (con el subtítulo de "beyond capitalism: a quest for purpose in the modern world") Handy propone reexaminar el papel del trabajo en nuestras vidas.

En Africa, señala el autor, se habla de dos tipos de hambre: un hambre pequeña, que es el hambre de los bienes y servicios que necesitamos y el dinero para obtenerlos, y un hambre grande que es el hambre de la respuesta a la pregunta por qué o para qué es la vida.

Nuestra cultura moderna occidental, advierte Handy, cree que satisface al segundo hambre gracias a la satisfacción del primero.

Sin embargo, no es así. El hambre mayor no es una extensión del hambre menor, es de otro orden; por eso hoy día tenemos un "espíritu hambriento".

El periodista estadounidense Ambrose Bierce escribió: "Una corporación es un ingenioso artificio para obtener beneficios individuales sin responsabilidad individual".

Y esta máxima se encuentra plasmada en el pensamiento de Handy.

Los accionistas tienen demasiado poder y poca responsabilidad. Por eso, advierte, el poder debe ser distribuido. Por ejemplo, otorgando más derechos a los creadores de la riqueza: los trabajadores.

Para Handy, la responsabilidad social empresaria comienza dentro de la empresa, y no desde el gobierno. Los mercados necesitan reglas con premios y castigos para operar. No podemos esperar a que lo haga el gobierno: los cambios deben ser promovidos por los pioneros y actores del mismo cambio. Se pueden construir mejores empresas poniendo el énfasis en servir a cada una de las personas y a la sociedad.

No pretende eliminar la eficiencia, la competencia ni al mercado sino corregir sus desviaciones.

Los libros de Handy son abundantes en anécdotas y ejemplos que ayudan a comprender que no todo es eficiencia y progreso económico, sino que lo central es que los individuos encuentren un sentido a sus vidas.

Dice al comienzo de "The Age of Unreason": "el futuro que predecimos hoy no es inevitable. Podemos influir sobre éste si sabemos qué queremos que sea. Esta convicción es el motivo de mi libro. Podemos y debemos ocuparnos de nuestros destinos en este tiempo de cambio".

Fuente: MateriaBiz

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