lunes, 27 de diciembre de 2010

El sello de la calidad directiva


Los próximos años, el término competitividad va a ser el factor más relevante en la toma de decisiones. Tanto a nivel empresarial como macroeconómico. La competitividad es la variable fundamental sobre la que se está redistribuyendo el crecimiento y la riqueza en el mundo. Ni las materias primas, ni las posibilidades de mera financiación serán la clave en el progreso, sino el talento bien formado, su competitividad. Si el talento no es competitivo, no es útil.

Por: Mariano Vilallonga Elorza y Javier Fernández Aguado
La competitividad constituye el elemento principal en el que un país, y cada una de sus organizaciones, se juega su futuro. Estamos hablando de algo así como de la “supervivencia de la especie” -en términos darwinianos- llevada al mundo organizativo.

La calidad directiva es probablemente el elemento más determinante para lograr que una organización sea competitiva. En el último estudio de la OCDE se constata que la mejora en productividad de un país -a lo largo de las dos décadas estudiadas- debe atribuirse en un 45% a la inversión en bienes de equipo y en el 55% restante a la inversión en capital humano. Las TIC son importantes, pero juegan un papel instrumental.

En España contamos hoy en día con una calidad directiva que es todavía deficiente: ocupamos el puesto número 26 de la OCDE según el World Economic Forum (The Global Competitiviness Report 2009-10).



Medir la calidad directiva

La calidad directiva de una organización puede, en cierto modo, medirse. Disponemos de herramientas fiables y robustas que permiten conocer el nivel de gestión alcanzado por las personas que dirigen: no tanto por su preparación académica, ni siquiera por su trayectoria; sino por el nivel desplegado en su gestión.

Para medir la calidad gerencial que tiene una persona se han empleado tradicionalmente dos elementos: los conocimientos teóricos que tiene (estudios académicos en dirección de empresas, MBA’s, etc.) y su trayectoria profesional (cómo se ha desenvuelto en diversos escenarios). Son dos componentes necesarios para aproximarnos a la “potencialidad” de ese individuo como gerente; pero no miden su capacidad de gestión in actu (en acción). No siempre quien tuvo retuvo. Con más motivos en entornos velozmente cambiantes como el presente.

En la actualidad existen herramientas que permiten conocer la calidad de gestión que está alcanzando una persona en circunstancias concretas y en un momento específico. No nos referimos a los resultados alcanzados por esa persona (variable cuantitativa o evaluación del desempeño), sino a cómo está consiguiendo esos resultados (variable cualitativa o calidad de su gestión).

Hoy en día, existe una gran variedad de sellos de calidad, certificaciones, agencias de certificación, etc. para diversas áreas de la empresa. Sin embargo, hasta ahora no contábamos con algo equivalente en un tema tan relevante como la calidad directiva, para impulsar la competitividad de nuestras organizaciones.

Los autores de este trabajo hemos diseñado un Modelo para conferir un Sello de Calidad Directiva.

El análisis para lograrlo debe pivotar sobre las tres dimensiones esenciales que configuran a un equipo de dirección de máximo rendimiento:

l nivel en competencias directivas transversales (visión de negocio, capacidad estratégica, etc.);

l nivel de compromiso con el proyecto y la empresa, y;

l nivel de sinergia de equipo.

Describimos aquí el Modelo que certifica este primer y original Sello de Calidad Directiva.

Cómo se mide la calidad directiva

El Modelo de Sello de Calidad Directiva propuesto se lleva a cabo sobre una valoración global de 300 puntos. Esto es así porque cada una de las tres dimensiones mencionadas (gerencial, nivel de compromiso y sinergia de equipo) tiene un valor máximo de 100
A. Medir y desarrollar competencias directivas

Para conocer el rendimiento de un equipo directivo, lo primero que habremos de medir es el nivel alcanzado en sus competencias gerenciales: visión estratégica de negocio, capacidad de negociación, dirección de personas, etc.

El Feedback 360º sobre competencias directivas nos dará una descripción real del nivel alcanzado por el equipo de dirección; y una radiografía precisa sobre la operativa de gestión desplegada por cada uno de los miembros del comité de dirección.

Hay que tener en cuenta que la variable más fiable –y es la que se utiliza- es la que denominamos “media externa” (media de la valoración que han dado a ese directivo todo su entorno: jefe, pares y colaboradores). Tanto el modelo de competencias directivas utilizado como la forma de implementarlo constituyen un elemento clave para que todo el proceso sea fiel y exacto.

Con ello obtenemos un diagnóstico completo del nivel competencial de cada uno de los directivos y del conjunto del equipo: con su mapa de puntos fuertes y débiles; perfil directivo del equipo y zonas ciegas del directivo
B. Medir y gestionar el compromiso

Las empresas que tienen entre manos un proyecto de importancia y de largo alcance precisan directivos comprometidos. ¿Puede medirse el compromiso de las personas clave en la organización?, ¿cómo se hace? ¿quién debe realizarlo?, ¿puede conocerse el coeficiente de rotación que tiene mi comité de dirección?, ¿cómo se gestiona?

También hoy en día disponemos de herramientas que permiten medir e impulsar el compromiso de las personas clave en una organización. Básicamente consiste –siguiendo el modelo que propone José Aguilar- en medir el compromiso a través de dos variables: por su intensidad y por su fidelidad en el tiempo. De ahí podremos obtener el Índice de Rotación estimado para el comité de dirección a tres años vista. Se trata de un dato relevante para la dirección general.

Con este punto de partida, la gestión del compromiso se llevará a cabo mediante los diversos instrumentos que existen para impulsar el compromiso: trabajar la visión compartida, afianzar el reconocimiento, construir un Plan de Trayectoria Profesional para las personas con mayor potencial, buscar la polivalencia o el outplacement cuando es preciso, son algunas.

La valoración máxima es de 100 puntos; y se considera un nivel excelente cuando el Índice de Rotación del comité de dirección se encuentra entre el 10-20% a tres años vista.

C. Medir la sinergia del comité de dirección

Es frecuente que un comité de dirección que está integrado por “x” personas que en sí mismas son competentes, cuando trabajan en equipo su capacidad global ni siquiera es la suma de sus capacidades individuales (x), sino que mengua a x-1 ó x-2 por las disfunciones que se producen entre ellos. La sinergia (o potencia) del equipo existe; y por tanto hay que medirla.

Pero, ¿cómo se mide la sinergia de equipo?, ¿qué elementos la constituyen?, ¿cómo se libera esa potencia?, ¿qué factores bloquean esa energía?

También en esta cuestión hemos desarrollado herramientas fiables que permiten medir el nivel de sinergia (o potencia) que alcanza un equipo de trabajo. Básicamente consiste en realizar un doble análisis: cuantificar la capacidad de cada miembro del comité de dirección para integrarse y trabajar en equipo; y medir la sinergia total alcanzada por el conjunto del equipo.

A la vista de este análisis se llega a determinar si un equipo de trabajo es de Alto Rendimiento, o tiene Alto Potencial o se considera de Alto consumo (es decir, cuando el trabajo entre todos ellos produce disfunciones y/o un desgaste inoperante en capacidades y energías).


Fuente: eexcellence.es

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