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sábado, 27 de noviembre de 2010

¿Qué merecen ganar los directivos?

Arriesgar para ganar más ya no sirve, y los blindajes millonarios son historia. El cumplimiento de objetivos y la toma de decisiones se miran con lupa para determinar el sueldo de los que mandan en las compañías.

Por: Montse Mateos

Buen gobierno, transparencia salarial y coherencia retributiva marcarán las pautas de los sueldos de los ejecutivos en el próximo año. Se acabaron los bonus desorbitados y los variables injustificados. Las retribuciones tienen que ajustarse y, si bien en España aún queda mucho por hacer, los países anglosajones están marcando una tendencia que conviene no perder de vista.

Sarah Pickering, directora de Álvarez&Marsal, explica que “la categoría de los profesionales que se ven afectados de forma directa por las decisiones de las Comisiones de Nombramientos y Retribuciones (CNR) está bajando a otros puestos. Ya no se trata únicamente de los miembros del comité de dirección”. También aprecia una mayor transparencia en los sueldos que reciben los consejeros, directivos y el equipo de dirección: “Los informes retributivos se someten a consulta y algunas veces el fallo no es positivo”. Para ilustrar este asunto pone el ejemplo de Shell, cuyos accionistas se rebelaron hace año y medio contra las retribuciones de sus consejeros.

Pascual Berrone, profesor del IESE y experto en temas de retribución y buen gobierno, señala que “el sistema retributivo de los directivos debe concentrarse en la generación y captura de valor en el largo plazo. Los bonus y otros incentivos fomentan los resultados inmediatos”. Otra de las asignaturas pendientes que apunta es que “la mayoría de las políticas de compensación promueven que los directivos asuman grandes riesgos para participar de las potenciales ganancias pero nunca de las pérdidas, por eso se toman decisiones arriesgadas. Hay que asegurar que el sistema de retribución incentive una gestión prudente del riesgo”. Una de las recomendaciones del gobierno estadounidense en materia retributiva y buen gobierno hace referencia al clawback, es decir, que el directivo devuelva parte de lo recibido si no se han cumplido objetivos, algo que en España no se cumple.

"La mayoría de las políticas de compensación promueven que los directivos asuman grandes riesgos para participar de las potenciales ganancias pero nunca de las pérdidas, por eso se toman decisiones arriesgadas".Tomás Garicano, director del Centro de Gobierno Corporativo de IE Business School, afirma que “hay que eliminar las remuneraciones si no se alcanzan los objetivos establecidos, o incluso devolver el dinero cuando se hayan cobrado indebidamente”. Añade que “tampoco parece razonable que se cobren bonos y premios en sociedades o bancos que, por ejemplo, hayan recibido ayudas públicas”. Habrá que esperar para que el clawback sea una realidad. Carlos Delgado, socio director de Compensa, asegura que no conoce ninguna organización que adopte este tipo de claúsulas, porque no se atreven: “Si digo a mis directivos que tendrán que devolver parte de lo cobrado o devengado en caso de problemas, me arriesgo a perderlos en favor de otras empresas que no lo hayan instaurado, ¿quién tira la primera piedra?”.

Esta cuestión no es baladí. Manuel Montecelos, director del área de compensación de directivos de Towers Watson, asegura que se abre un melón jurídico difícil de resolver: “El sueldo es bruto pero sólo llega a los bolsillos un neto; el resto se lo lleva Hacienda. Entonces, qué se devuelve ¿en neto o en bruto? Aquí de lo que se trata es de la condición suspensiva, es decir, no pago hasta que no se cumpla. Se ha implantado en el sector financiero y no tanto en las empresas cotizadas”.

Transparencia y blindajes

Otro de los aspectos que seguirá dando qué hablar en los próximos meses tiene que ver con la transparencia salarial. Anthony Gennaoui, socio director del área de talento y compensación de Towers Watson, recuerda que el legislador está siendo muy exigente con este tema y la UE está viendo hasta dónde puede llegar: “Es recomendable que exista un límite entre lo que es importante para el público o el accionista y aquello que forma parte de la estrategia empresarial. El debate está abierto y se está haciendo hincapié en el sector financiero pero no hay norma. Para los consejeros debe ser individual; en la alta dirección se puede facilitar de manera agregada, así no se revela la estrategia”.

"El sistema retributivo de los directivos debe concentrarse en la generación y captura de valor en el largo plazo. Los bonus y otros incentivos fomentan los resultados inmediatos"

De una u otra manera, los modelos retributivos requieren una renovación. Carlos Recarte, socio de Neumann, mantiene entrevistas a diario con miembros del comité de dirección y explica cuál es el panorama salarial de los directivos:

“La retribución fija se ha congelado y las ofertas salariales en la contratación son más austeras”. Según Recarte, el sueldo debe ir asociado a la estrategia de la compañía, al desarrollo de la persona y a pagar “las millas extra que cada uno consigue con su trabajo. Hay que fijarlo para que trascienda el tema económico. Somos seres emocionales: si la compañía apuesta por los profesionales esto hace que se impliquen y se sientan empresarios”. Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, confiesa que se vive una época de mayor transparencia. “Para comunicarlo de forma adecuada las organizaciones tienen que velar porque el sistema sea objetivo, equitativo y que esté vinculado al devenir de la empresa. Siempre se ha trabajado por ese alineamiento con el negocio pero ahora es necesario”. En cuanto a la eficacia de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, Gutiérrez asegura que todas las firmas cotizadas y del Ibex 35 han asumido ese rol, “absolutamente clave para profesionalizar la retribución en todas las organizaciones”.

Parte de esta evolución positiva radica en el proyecto de Ley de Economía Sostenible que, según Jaime Sol, socio de Garrigues Human Capital Services, “supondrá un aumento de la transparencia y de la profesionalización pero aún queda por ver cuál será el texto definitivo”.

Por otra parte, lo que tiende a la baja son los blindajes de los directivos. Pickering señala que éstos para los CEO de Reino Unido no pueden ser superiores a un año de su retribución total, recomendándose que no exceda los seis meses. Miguel Ángel Zuil, socio de Boyden, aconseja ser más imaginativo para paliar su efecto en la cuenta de resultados: “Por ejemplo a través de una participación en el accionariado o beneficios sociales”. Para Ceferí Soler, profesor del departamento de dirección de RRHH de Esade, “estos paracaídas pueden ser ilegales. Nadie puede evitar que cambies y lleves tu conocimiento a otra empresa”. Por su parte, Berrone afirma que no son malos en sí. “En teoría, permite al directivo tomar decisiones de manera que sean independientes respecto de su continuidad en el puesto”.

Fuente: Expansión.com

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