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martes, 2 de noviembre de 2010

¿Mujeres = Liderazgo Diferente?

Aunque cada vez se incrementa el número de personas que se pregunta si las mujeres tienen un liderazgo diferente, la respuesta no es clara. Esto también genera preguntas adicionales como: ¿Qué es el liderazgo? ¿Existe un estilo femenino de liderazgo? y si es así, ¿cómo debemos definirlo y cuáles son sus implicaciones para las mujeres y las organizaciones?

De acuerdo con Stuart Clegg, el liderazgo es una de las más sobre-teorizadas, sobre-investigadas y empíricamente desordenadas áreas del estudio organizacional y de dirección. Hace más de una década Nancy J. Adler se percato que había cientos de definiciones para liderazgo y generalmente no estaba de acuerdo con ninguna, aunque la mayoría de los diccionarios sugieren que liderar es como guiar en un viaje, dirigir en un curso o ir a la cabeza de algo.

A pesar de este énfasis en movimiento y acción, la visión del liderazgo que emergía durante los inicios del siglo XX se enfocaba en rasgos innatos y universales que diferenciaban al “Gran Hombre” de las masas. Subsecuentemente, este enfoque fue pasando de moda gracias a la investigación empírica, debido a que era prácticamente imposible identificar una serie de rasgos constantes que separaran a los líderes de los seguidores.

Conforme avanzaba el siglo XX, los estudiosos empezaron a concentrarse en estilos de liderazgo, aunque son discutibles las suposiciones acerca de rasgos inherentes que persistieron debajo de la superficie, firmemente arraigados en expectativas sociales, normas culturales y mucho más en la superficie de la práctica comercial. Como resultado, el modelo de liderazgo exitoso continúa siendo asociado con rasgos masculinos.

Sinónimos enlistados en nuestros diccionarios para el término liderar tales como conducir o pilotear nos dan alguna percepción de las características masculinas implícitamente asociadas con el liderazgo; características que han sido descritas como racionales, orientadas a la dirección, masculinas, tecnocráticas, cuantitativas, dirigidas por costos, jerárquicas, pragmáticas, enfocadas en el corto plazo, en orden y control.

Tales asociaciones con actividades masculinas tradicionales han contribuido a la exclusión de las mujeres de muchas ocupaciones y también de roles de liderazgo, una muestra de estos asuntos es evidente en las más recientes figuras del Censo Australiano de Mujeres Lideres producido por la Agencia de Oportunidades Equitativas para las Mujeres (AOEM), que indica que las 200 compañías más grandes de Australia han avanzado un poco en incrementar el número de mujeres en sus juntas directivas o puestos de gerentes ejecutivos.

Por pura fuerza de números, el modelo exitoso de liderazgo se mantiene únicamente masculino; esto a pesar de la opinión cada vez más aceptada de que las organizaciones dirigidas por mujeres o juntas directivas con mayor número de mujeres presentan un mejor desempeño. En resumen, es cada vez más discutido que un estilo de liderazgo femenino puede ser identificado, así como el que éste tenga virtudes positivas para los negocios.

Esta perspectiva construye ideas acerca del liderazgo surgido en los años 70´s, cuando los estudiosos empezaron a distinguir entre la dirección y el liderazgo adicionando el concepto de visión como una característica definitoria del líder efectivo. Fue en este contexto que se hizo una distinción entre liderazgo transaccional y transformacional.

En pocas palabras, el liderazgo transaccional se refiere a un instrumental, acercamiento a la fijación de metas, mientras que el liderazgo transformacional refiere a una extensa actividad visionaria, depende de y promueve la motivación, participación, y el compromiso enfocado de un fin común.

Estudios realizados durante los 90’s pronto unieron estos dos estilos para generar estereotipos, principalmente porque los hombres encuestados tendieron a describirse a sí mismos en formas consistentes como lideres transaccionales, mientras las mujeres se veían a sí mismas como lideres transformacionales.(Rosener 1990).

Tales conclusiones fueron apoyadas por numerosos estudios no sólo en los EUA sino también en Gran Bretaña y ellos promovían la perspectiva de que un estilo femenino depende de características tales como: buena habilidad para escuchar, empatía y preocupación por el otro, preferencia por colaboración, participación, compromiso y trabajo en equipo.

Debemos ser cautelosos acerca de usar estos estereotipos de género, porque no todas las mujeres líderes, del pasado y del presente, se ajustan a estas características. Algunos estudios han indicado que algunas mujeres adoptan muchas más tareas que son asociadas con el modelo transaccional. Esto es ciertamente el caso en muchas industrias y ocupaciones tradicionales como enfermería, en un extremo, y la manufactura o minería en el otro.

Es importante notar que un estilo transformacional tiende a responder y a ajustarse a la mayoría de las necesidades dinámicas del sector de servicios rápidamente extendido. También vale la pena reconocer que el liderazgo no es simplemente sobre el líder sino también acerca de los seguidores y la interacción entre los dos.

A pesar de la presunta creciente popularidad de los estilos femeninos, aun encontramos que el arquetipo de liderazgo “macho” prevalece en la vida organizacional, y se ve reflejado en la noticias de negocios así como en otros medios culturales. Mas significativamente, los estereotipos masculinos continúan afectando el cómo es percibido y representado el fuerte liderazgo femenino, cuando los sobrenombres de las mujeres lo demuestran.

Aunque ahora asociamos bien el sobrenombre de “la dama de hierro” con Margaret Thatcher; fue, de hecho, Golda Meir, la Primer Ministro de Israel quien primero atrajo este título y también se le conocía como “el único hombre en el gabinete”. Más recientemente Angela Merkel, la canciller alemana, fue nombrada “la señora de hierro” de acuerdo con un artículo en el Washington Post. “Estos apodos desagradables -comentó la periodista Australiana Paola Totaro- no se aplicarían para políticos masculinos que afrontan los mismos problemas”.

¿Que se deberá hacer de este fenómeno? 

Tal y como estudiosos de una amplia variedad de disciplinas lo han señalado, el sobrenombre proporciona una señal cultural acerca de comportamientos y roles apropiados de acuerdo al género. Con relación a aquellos mencionados, es importante notar que todos los sobrenombres combinan dimensiones masculinas y femeninas, que destacan el efecto de desestabilización que las mujeres en prominentes roles de liderazgo, causan en normas sociales, expectativas culturales y suposiciones acerca de los apropiados roles y comportamientos femeninos.

De acuerdo con la psicóloga organizacional, Madeline Heilman, la razón por la que la gente ve a una mujer muy competente menos agradable que un hombre, precisamente con las mismas cualidades, es porque a estas mujeres se les percibe automáticamente como si hubieran perdido su lado femenino.

Tal vez ha llegado el momento para desarrollar un nuevo estilo de liderazgo andrógino que se mueva más allá de estereotipos de género. Quizás este sea el mejor medio para asegurar el éxito en el siglo XXI, no sólo para líderes masculinos y femeninos sino también para sus subordinados.

Por: Kelly Services

Fuente: http://www.factorrh.com.mx/

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