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martes, 30 de noviembre de 2010

Los siete pecados capitales de la empresa

El equivalente empresario de los siete pecados capitales –pereza, orgullo, envidia, ira, codicia, lujuria y gula– carcome a otrora dominantes compañías de los Estados Unidos.

Por:  Harvard Business Review

Hoy, casi todos los grandes sectores industriales se atormentan en un competitivo purgatorio donde sus éxitos de antaño parecen cada vez más grandes excesos.

Los siete pecados mortales que todas cometieron son:

1.- Inconsistente calidad de productos.


2.- Lenta respuesta al mercado.


3.- Falta de productos innovadores y competitivos.


4.- Estructura de costos no competitiva.


5.- Inadecuada participación de los empleados.


6.-  Indiferente servicio al cliente.


7.- Ineficiente asignación de recursos.


Aunque sorprenda, básicamente todos fueron inducidos por la gerencia.

Ahora, cuando competidores innovadores y estrictos en sus costos hincaron el diente en algunos sectores, y se producen cambios estructurales en mercados e industrias, esos problemas operativos salieron a la luz.

Los programas correctivos modifican y tornan innovadora su estrategia, focalizando en mejoras operativas de la calidad, dedicación al cliente y costos.

Con estos remedios las ganancias mejoran transitoriamente, pero no así la posición frente a la competencia, que introduce las mismas mejoras.

La causa principal del fracaso de los programas es que no atacan la raíz: el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos, florecido en las décadas del crecimiento fácil, que ahora corroe la competitividad.

Los gerentes deben redefinir valores y metas y el modo de enfocar tareas de la gente en su conjunto, el ritmo de trabajo. Generar una atmósfera laboral que fomente la rapidez, la austeridad y la innovación y orientarla al mercado. Organizar a la gente para esos fines e inducirla a cambiar, instalando un medioambiente laboral totalmente nuevo.

Por ejemplo, en las oficinas centrales de una de las mayores fábricas estadounidenses, se percibe a simple vista una burocracia asfixiante. La gente conversa, lee en los escritorios y se va rápidamente cuando llega la hora. Su atención está centrada en la política de la empresa –el juego empresario–, no en la mejora de ventas ni de ganancias.

En contraste, en una de las grandes empresas de alta tecnología lo que sorprende inmediatamente es la gente enfrascada en sus tareas en un marco que aprecia la innovación y mira al futuro. Ojos que brillan al hablar de negocios, gente que llega temprano y se va tarde.

Son diferencias de manejo gerencial. En el primer ejemplo, los esfuerzos se centran en el aspecto mecánico: estrategia, estructura y sistemas. En el otro, se definió el aspecto humano de la organización para generar la atmósfera de trabajo necesaria.

Los siete pecados capitales pueden erradicarse pero esto exige un profundo compromiso con seis metas interrelacionadas:

Decidir que lo que la empresa quiere es especial y competitivamente significativo.

Fijar patrones más altos de competencia y elevarlos aún más.

Adoptar conceptos de organización que estimulan la innovación constante sin limitarse a proponer nuevas ideas cada año.

Hacer participar a los gerentes en la sustancia del negocio.

Reclutar y desarrollar mayor cantidad de talento adecuado para el nuevo estilo.

Crear un sistema de retribuciones que enfatice en la actividad e integre a los demás elementos.

No son conceptos revolucionarios pero generarán con el tiempo la nueva atmósfera laboral si se mantiene el compromiso.

Lo que la empresa quiere es especialmente significativo

La primera tarea de los gerentes es infundir un principio firme: queremos algo muy específico y muy diferente.

Eso hizo Jack Welch cuando asumió la dirección de General Electric en 1981. GE no tenía rumbo fijo, sus más altos ejecutivos no podían definir por qué era un sitio especial ni qué se perseguía y los distinguía de las demás. Era uno más de los conglomerados sin rumbo particular. Le llevó casi dos años fijar una nueva misión competitiva pero le tomó aún más tiempo definir las nuevas habilidades necesarias para frenar a la competencia e imponer una nueva sensación de urgencia en la actividad.

¿Cómo se cae en estas dificultades? En algún momento, todas las grandes compañías persiguieron algo especial y sus empleados estuvieron ansiosos por el desafío...

Primero, por la erosión. La empresa crece y su estructura se complica. Se erosiona gradualmente el criterio de especialidad. La gente nueva no sabe qué se buscaba antes y los veteranos no tienen tiempo para reafirmar los antiguos valores.

En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar perseguía la alta calidad, el mejor servicio, el mejor producto, la mejor organización, con un sentido de la especialidad rayano en la arrogancia. Un día descubrió que otro colocaba más rápido mejores productos y ofrecía un servicio más adecuado y barato. Algún otro competidor, más pequeño, emergía como productor a costos más bajos. El mundo había cambiado y los valores de Caterpillar se convirtieron en una desventaja porque le quitaban velocidad.

Los gerentes deben redefinir los valores de la empresa, hacer frente a la brecha de valores entre lo que la firma dice que quiere y lo que en verdad hacen y que es la mayor causa de escepticismo. La empresa dice: “nuestros empleados son nuestro mayor activo”, pero hubo una prolongada huelga y se despidió a miles de trabajadores. “Nuestros productos son los de mejor calidad”, pero los competidores japoneses los superaron. La empresa es “la innovadora de la industria”, pero la competencia la relegó.

Cuando esto sucede, toda la organización queda inmovilizada. Puede achicarse la brecha distinguiendo los antiguos valores que siguen diferenciando a la empresa del resto y puede haber valores nuevos, pero todos deben ser relevantes para la competencia actual.

IBM defendía el empleo vitalicio, una conducción de calidad, grandes recursos, capacitación gerencial y laboral y una larga lista de valores positivos. Tales valores ya no son tan adecuados cuando el mercado premia la rapidez, la innovación, la disciplina y la competitividad.

El gerente debe examinar detenidamente qué misión propugna –si tiene alguna–, para comprobar si se abre una brecha de valores.

Jim Burke, en Johnson y Johnson, les dijo a los principales gerentes: “Vamos a mantener reuniones grupales en toda la empresa y decidir si seguimos creyendo en este credo”. Discutieron durante meses el credo y decidieron dedicarse a él con énfasis y exponerlo remozado. Decididos los valores, se los debe pregonar internamente con un vocabulario común.

En PepsiCo, encuestas realizadas en todos los niveles revelaron una considerable consistencia en la descripción de la filosofía de la firma: ser una empresa operativa y no una mera casa matriz, asumir riesgos, ser competidor dominante y no sólo un líder.

Es necesario evaluar la capacidad particular de la cual la empresa pueda enorgullecerse. Centrar la atención en la capacidad genera orgullo y compromiso. La clase de gente necesaria para forjar una organización de nivel internacional quiere saber cuál es el aspecto en el cual su empresa quiere destacarse por excelencia, identificar aquello que la compañía va a hacer mejor que nadie.

Los empleados de Lincoln Electric creen que es la mejor firma manufacturera del planeta. Los de Motorola tratan de convertirla en líder mundial en calidad. Microsoft se enorgullece del mejor desarrollo de nuevos productos.

Finalmente, se necesita una misión, una causa excitante que galvanice la fuerza de trabajo. Tanto Ford como Chrysler descubrieron que la gente trabaja más duro cuando cree que peligran no sólo los dividendos de la compañía, sino su propio empleo. Empresas japonesas convencieron a sus empleados de que su misión es alcanzar al líder mundial. Toyota apunta a General Motors, Komatsu a Caterpillar. Ello genera excitación y estimula los esfuerzos.

Claro que la mera publicación de una nueva declaración de valores no transformará el ambiente laboral. Hay que ensamblar los tres factores para que sean adecuados, nítidos, precisos y lo suficientemente específicos.
Fijar patrones de competencia más altos

Una opaca actividad empresaria se refleja en endeudamiento, compras hostiles, cambios de marcha, despidos y bancarrotas. Y desaliento en los equipos gerenciales y laborales.

Todos los años el presidente justifica la deslucida performance de la compañía en la creciente competencia o el mercado débil. Su discurso puede o no engañar a Wall Street, pero no engaña a los principales empleados de la compañía.

Estos son los primeros en saber que la competencia come a expensas de la empresa, que hay exceso de personal, burocracia, lentitud para innovar y que las opciones de acciones no marchan.

Como sucedió en las grandes empresas estadounidenses esto conduce a la complacencia, como resultado de factores humanos fáciles de entender.

En los años de crecimiento casi automático, para los gerentes un cierto esfuerzo arrojaría un cierto nivel de resultados. Luego los gerentes principales se dedicaron cada vez más a influenciar la imagen que el mundo financiero tenía de la empresa.

Además, se permitió que los gerentes atribuyeran el pobre comportamiento de las empresas a factores externos a su control, cuando su verdadera tarea debió haber sido cambiar los planes para minimizar el impacto de tales factores.

Para escapar de los siete pecados capitales, los gerentes deben fijar nuevos principios operativos, niveles de actividad y patrones, hacer que toda la organización centre su atención en lo que hoy es importante: quien no apunta al valor del accionista, no cuenta, aunque por lo menos 20 grandes empresas estadounidenses siguen enfatizando en las ganancias por acción. 

Dos cosas hacen a la diferencia: evitar acciones que destruyen el valor del accionista (pagos excesivos por adquisiciones, unidades de pobre desempeño, inversiones excesivas en proyectos de bajo rendimiento o gastos improductivos) y alentar la toma de decisiones para crear valores (aumento de ventas, desarrollo de mejores productos, ampliación de márgenes operativos, mejora del flujo de efectivo o incremento del rinde del capital).

Otros dos criterios ayudan a elevar las expectativas acerca del comportamiento de la empresa: la competitividad y la capacidad de adaptación a nuevas circunstancias.

Acciones en baja no deberían ser aceptadas, porque con el tiempo conducen a un desastre.

La capacidad de la empresa para adaptarse a condiciones cambiantes refleja su alerta ante adversarios desconocidos. ¿Cuánto tiempo pasó hasta que los Tres Grandes fabricantes automotrices se dieron cuenta de que ya no competían entre sí sino también contra Japón, y de que los japoneses hacían hincapié en la calidad? ¿Cuánto les llevó comenzar a adaptarse?

Se requiere que una empresa tenga una amplia visión del campo competitivo. Toda firma se compara a sí misma con otra, pero las que fueron presa de los siete pecados descubren –tarde– que eligieron una gama excesivamente estrecha de compañías para compararse: competidores directos o de su mismo tamaño. O no se autoanalizan según los nuevos patrones básicos de la competencia (calidad, valor, ciclos, productividad de los activos, servicios).

PepsiCo, en cambio, fija la atención en Procter and Gamble, Johnson y Johnson y otras empresas productoras de bienes de consumo, además de Coca-Cola.

Las sagaces evalúan a las firmas que surgen e incursionan en sectores marginales del mercado; son las más aptas para descubrir modos de redefinir la naturaleza de la competencia.

El paso final en esta categoría es trasladar esas altas expectativas a la organización, traduciéndolas en términos que todos los grupos operativos entiendan.

Lo más efectivo es tomar cada unidad operativa y estimar su valor en el mercado a futuro. Una división que se entere que provocará una caída se sentirá compelida a ponerse a la altura de las expectativas.

Conceptos que estimulen una constante innovación

Una falencia letal es el incrementalismo, la creencia de que la meta de este año es continuar con lo que se hacía, sólo que mejor.

Las corporaciones exitosas comprenden que el nuevo orden del día es el cambio y que la innovación es la principal fuerza motriz. La innovación es tan crítica para estas empresas, que promueven y despiden gente y fomentan una feroz competencia interna en toda la organización para asegurarse de que la haya.

Komatsu es una empresa que se esfuerza por que la gerencia intermedia y la fuerza de trabajo participen en ese proceso. La alta gerencia imprime una sensación de urgencia a la actividad, anunciando el tema dominante: lograr que la calidad sea la más alta del mundo o reducir drásticamente los costos para contrarrestar reacciones de la competencia. Los gerentes señalan blancos específicos. Abordan primero la cuestión de la calidad, luego los costos, después los rasgos de la empresa, fijando metas específicas y exigentes (reducir los costos a 30 por ciento por debajo de los de Caterpillar) para cada área. Organizan grupos, instituyen procesos y fijan fechas de lanzamiento, verificación y alcance de la meta. Se estimula el aporte de ideas innovadoras y se las canaliza en direcciones particulares con metas y fechas rigurosas. El enfoque se convierte en un modo de vida dentro de la empresa.

Honda es otra empresa que se autotansforma antes de que la competencia pueda alcanzarla.

Sus más altos gerentes centran sus esfuerzos en la generación de un ambiente que exija innovación permanente. Envían claros mensajes a los trabajadores:

Lo que cuenta son las grandes diferencias en el comportamiento de los productos.

La clave es la tecnología, impulsada por un cúmulo de ideas menores ensambladas en un conjunto para inducir un cambio profundo.

Las ideas menores afloran en todos los sectores de la organización.

La función gerencial es impulsar esas ideas hacia arriba para debatirlas y llevarlas a la práctica.

Las mejoras resultan del igualitarismo y de una interacción reglamentada. Círculos Honda y Modo Honda –técnicas de interacción– aseguran que las ideas crucen las barreras funcionales.

Las mejores ideas surgen de las discrepancias. Se promueve y dirige el debate y las discusiones.

El resultado es una infatigable ofensiva para superarse.

En contraste, muchos de los otrora dominantes gigantes estadounidenses siguen aferrados a estructuras rígidas, jerárquicas e inflexibles, impuestas para lograr eficiencia operativa, no una innovación constante.

Eliminaron estratos gerenciales y ampliaron la base de empleos, pero mantuvieron los factores que impidieron la innovación.

Que los gerentes participen de la sustancia del negocio

Para que una empresa expíe sus siete pecados mortales y genere un ámbito creativo, los altos ejecutivos tienen que asumir esta tarea en forma personal, lo que implica un total cambio de enfoque respecto de la función del gerente. Este debe delegar una cantidad de importantes roles administrativos y dedicarse a analizar las oportunidades de negocios de la firma.

En muchas grandes empresas se ven casos de la Enfermedad del Ejecutivo. Afligidos gerentes se la pasan en visitas ceremoniales, reuniones de personal, evaluaciones formales y reciben la mayor parte de su información a través de análisis simplificados y predirigidos. Se han convertido en los principales funcionarios administrativos en lugar de directivos.

Las empresas que marcan el ritmo en el mercado actual cuentan con jefes ejecutivos profundamente enfrascados en la marcha de los negocios. El líder es un activista, no un incrementalista ni un burócrata apoltronado o complaciente.

Tienen un concepto diferente de su tarea. Formulan preguntas agudas más que órdenes. Alientan a cuestionar las prácticas actuales en lugar de aceptar el statu quo. Dan amplia libertad de acción pero fijan metas exigentes y establecen sistemas para garantizar la resolución de los problemas. Estimulan la participación y delegación en la toma de decisiones, pero se aseguran de que sus gerentes comprendan el clima industrial, la posición frente a la competencia y lo que se necesita para mejorar el rendimiento.

Su relación con clientes, proveedores y subordinados les proporciona información desde distintos niveles no habituales. Trabajan muchas horas, pero en interacción con grupos reducidos o en forma individual, sin reuniones formales ni papelerío. Se trasladan al lugar de los hechos.

Los jefes ejecutivos de Procter & Gamble, Emerson Electric, American Airlines, The May Department Stores Company y Microsoft, por ejemplo, son líderes competitivos apasionados.

Reconocidos por todos en la organización, agregan valor en sitios cruciales, aunque existen diferencias en el modo de enfocar sus tareas, según la índole de los negocios y sus estilos personales. Sandy Weil, de Primerica, es un operador omnipresente en todos las decisiones pero da la imagen de quien ayuda a sus colaboradores. Bill Gates, de Microsoft, es el hombre-idea, que alienta a trabajar sobre las propias y las ajenas. En PepsiCo, Wayne Calloway está profundamente vinculado con la dirección estratégica pero atiende que la gente conforme un equipo eficiente.

Reclutar y desarrollar la mayor cantidad de talento

Cambiar drásticamente el ambiente laboral implica cambiar a la gente. La alta gerencia enfrenta tres desafíos.

Primero, incorporar capacidades nuevas. Una gran diferencia entre Honda y los Tres Grandes de Detroit es la forma en que aquélla responde a la demanda de nueva tecnología para competir en el sector. Fue tan lejos que hasta creó tres firmas separadas: R & D, Engineering, y Manufacturing-Marketing.

Segundo, existen nuevas habilidades de las que se debe acumular rápidamente una masa crítica: por ejemplo, incentivar el talento de marketing. Este fue el enfoque de PepsiCo cuando determinó que necesitaba competir en base a la fuerza de sus músculos comerciales. Reclutó docenas de graduados en Administración de Empresas con experiencia en marketing en destacadas compañías. En Merck determinaron que el futuro de la firma dependía de sus laboratorios, y contrataron graduados con experiencia en el campo científico.

Tercero, es necesario que esa gente con nueva capacidad se distribuya adecuadamente bajo el jefe indicado y se convierta en agente de cambio.

Las compañías deben incorporar la clase de talento adecuado, ponerlo en el sitio indicado y nutrirlo apropiadamente. La mayoría de las empresas desempeñó una opaca labor en este campo.

La cuestión no es sólo si estamos reclutando buena gente, sino quién es bueno para nuestra clase de empresa, y si la dosis de incorporaciones es suficiente.

Cinco preguntas pueden ayudar a abordar el tema:

¿Qué nueva capacidad requerimos para que el negocio alcance categoría internacional?

¿Cómo accedemos a esa nueva capacidad?

¿Tenemos en marcha un grupo de gente suficientemente poco sentimental como para tomar las decisiones necesarias?

¿Están bien identificados nuestros cargos centrales y son adecuados quienes los cubren?

¿Qué política debemos seguir frente al personal para facilitar el influjo y desarrollo del talento? 

Un sistema de retribuciones que enfatice en el comportamiento

El último paso –que integra a los demás en un conjunto–, es rediseñar el sistema de compensación de la empresa para que la gente vea que se retribuirá un comportamiento distinto. La frase académica sería “alinear el sistema de retribuciones con las metas del negocio” y la gente cree efectivamente que es así cuando las cosas marchan bien. Pero es más difícil cuando el crecimiento disminuye. Una serie de enormes empresas estadounidenses introdujeron grandes cambios en sus sistemas de retribución, pero no conozco una que lo hiciera correctamente.

La mayoría de los planes están diseñados para acomodarse e los siete pecados. Ofrecen sustanciales aumentos anuales independientemente de la marcha de la actividad y premian ligeramente a los empleados más talentosos.

La posibilidad de comprar acciones se limita a algunos funcionarios, y en pequeñas cantidades. Las bonificaciones se basan en criterios contables no vinculados con la competitividad ni con el mayor valor del accionista.

Las metas son fácilmente accesibles. En suma, sistemas de retribución confusos, internamente conflictivos y considerados un programa de privilegio en lugar de una poderosa herramienta de motivación.

La respuesta simplista es diseñar y poner en marcha un sistema retributivo que motive a los gerentes a hacer lo mejor, los aliente a pensar y a actuar como si fueran propietarios de la compañía. En esto residía la fuerza de las adquisiciones con endeudamiento: a veces los gerentes descubrían que para “hacerse ricos” tenían que eliminar puestos inútiles de trabajo, reducir las ganancias eventuales, deshacerse de los improductivos y mejorar el valor del accionista.

Sin embargo, hasta en esos casos fue necesario pagar altas bonificaciones anuales para mantener a la gente motivada mientras los gerentes esperaban volverse ricos.

Los gerentes pueden recurrir a reformar los sistemas de retribución para enfocarlos hacia el comportamiento real de la empresa y convertirlos en herramientas de motivación. El asunto es delinear qué nuevo enfoque se necesita para cumplir los nuevos compromisos empresarios.

Cuatro preguntas pueden servir de guía: 

¿Se basa nuestro sistema salarial en criterios adecuados para los tiempos que corren? (Si se trata de la calidad, hay que buscar la manera de que entre al plan de retribución).

¿Tienen nuestros gerentes principales participación suficiente en las ganancias que producen en valor accionario? (Si se distribuyen en forma equitativa las retribuciones y si la compensación se orienta a motivar a los gerentes a actuar como propietarios).

¿Tenemos demasiados paquetes salariales? (La mayor parte de las firmas tienen seis formas diferentes de pagar: salarios, ganancias adicionales, pensiones, bonificaciones, opciones de acciones y acciones preferenciales. Lo más sencillo es empezar de nuevo, tomando el mismo monto y dividiéndolo en algunos paquetes con una o dos metas dominantes).

¿Empleamos premios discrecionales para alentar la innovación y la toma de riesgos? (Se suelen dar bonificaciones por el simple hecho de esforzarse y no por el logro de resultados. Se recomienda enviar señales claras y fuertes: grandes bonificaciones para las grandes contribuciones, promociones anticipadas, oportunidades visibles, asegurándose previamente de que la actividad fue adecuadamente evaluada).

Este enfoque no es apto para cardíacos. Exige perseverancia, flexibilidad y compromiso. Incluye los seis elementos analizados. Si los gerentes aplican este método lograrán mejores soluciones y generarán un clima laboral estimulante. Con ese clima, las mejoras se producirán casi espontáneamente.

Lo contrario conduce al purgatorio, que es el lastimoso estado actual de muchas de grandes empresas estadounidenses otrora altivas. Los siete pecados capitales que las corroen deben ser atacados como una enfermedad crítica. Antes que salir corriendo desesperadamente para enfrentar los síntomas por separado, el camino de la salvación es un nuevo ambiente laboral.

Publicado originalmente en inglés por Harvard Business Review.

Fuente: http://www.bqm.pe/

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