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lunes, 1 de noviembre de 2010

llega la organización informal, Adiós a los mandos y a la burocracia


Adaptabilidad, espontaneidad, colaboración y motivación son algunos de los ingredientes que hacen que una organización funcione. Combinarlos con elementos formales y resultados hacen el resto.

Por: Montse Mateos

¿Están preparados los directivos para pasar de una organización formal a una informal? ¿Qué palancas hay que presionar para que este cambio tenga un impacto real en los resultados de negocio? Las respuestas están en el hecho de que las organizaciones jerárquicas tienen los días contados; ahora se impone un modelo en el que las estructuras tradicionales convivan en armonía con los ingredientes básicos del modelo informal: La espontaneidad, la colaboración y la motivación tienen un lugar preferente en la empresa.

Combinar estos elementos que caracterizan a las organizaciones más tradicionales es el gran reto. Los jefes y la burocracia ya no son suficientes para garantizar el éxito. Este planteamiento, que parece de otro mundo, tiene nombre y apellidos. Jon Katzenbach y Khan Zia, socios de la consultora estratégica Booz & Company, han recogido estas ideas en el libro 'Leading Outside the Lines' con un objetivo: Hacer las empresas más rentables manejando de forma adecuada los hilos de la gestión .

David Suárez, vicepresidente de Booz & Company en España, explica que este sistema consiste en "traducir la visión, los objetivos y las estrategias de la empresa en un propósito personal de logros y opciones que los empleados puedan entender y hacer suyo". Google y Microsoft han trabajado en este objetivo durante años, y este empeño las ha convertido en algunas de las empresas más rentables y atractivas para trabajar. Suárez apunta que "los directivos de hoy se rigen por la organización formal y comprenden la existencia de la informal, pero no la utilizan como herramienta para gestionar el negocio. Los tiempos están cambiando y los ejecutivos deberían llevar a cabo planes organizativos que, además de los elementos de siempre, incorporen los informales que aporten un nuevo enfoque, sobre todo cuando sus iniciativas fracasan a pesar de haber hecho uso de las palancas más tradicionales".

Las estrategias, los procesos y las operaciones integran sólo una parte de la estructura empresarial. En los últimos años la parte emocional también ha ganado un peso importante. La clave reside en identificar ambos elementos y alcanzar el equilibrio, motivar el cambio de comportamiento desde dentro a través de la organización y no sólo con métodos formales: "El lenguaje informal y común puede ser poderoso. Las interacciones personales, por medio de redes o comunidades, aceleran los métodos tradicionales de cambio", matiza Suárez. En este panorama, la receta reside en movilizar las fuerzas racionales y emocionales para reforzar nuevas pautas de comportamiento y lograr un cambio duradero.

Esto, que ya es una realidad –las estructuras al uso en las que el jefe manda y el empleado asume están en desuso–, supone una complicación añadida a la gestión. No sólo se ve a las unidades de negocio como departamentos que se pueden autogestionar; se habla de individuos independientes que funcionan como pequeñas empresas: Tienen objetivos y son evaluados y retribuidos por el cumplimiento de los mismos.

Suárez asegura que "la empresa formal es fácil de entender y describir, pero la informal es más difícil de reconocer, controlar y cuantificar". Las emociones, como la cultura, no se pueden medir, y ambas determinan las organizaciones informales. "Liderar estos aspectos menos tangibles es fundamental para gestionar los más visibles, como los resultados financieros y las operaciones. No se puede dejar al azar. Las empresas líderes no se contentan con gestionar el desempeño; trabajan la motivación e inculcan la satisfacción y el orgullo entre sus empleados para conseguir resultados excepcionales", concluye el vicepresidente de Booz & Company en España.

Un liderazgo más efectivo

"Las noticias apuntan a que, en el mejor de los casos, la recuperación económica es incierta. Por eso es clave que los directivos movilicen sus empresas para sacar todo el partido de los aspectos culturales y emocionales, la jerarquías y las dimensiones racionales". Con estas palabras explica Jon R. Katzenbach, coautor con Zia Khan de 'Leading outside the lines', cómo no caer en las redes del caos de una organización informal. Además ofrece a los líderes un consejo para salir ganando: "Desarrollar prácticas que ayuden a crear equipos más sólidos, fomenten la colaboración entre empresas y consigan un liderazgo más efectivo". Algunas de las recomendaciones que hace a estos nuevos directivos para movilizar la empresa sin sacrificar el ambiente laboral son:

1. Reconozca su existencia y detecte las redes que ya existen.

2. Piense en los problemas que intenta abordar en este momento y en cómo le ayudan o perjudican.

3. Examine la oportunidades para lanzar nuevas redes y activar las que no están para cubrir vacíos.

4. Asegúrese de que utiliza mecanismos racionales y emocionales para influir en determinados comportamientos.

5. Evalúe periódicamente lo que ocurre en las redes informales y cree oportunidades adicionales para la interacción entre iguales, centrada en los comportamientos que más importan.

Guiar el cambio

- Gestionar los aspectos 'soft' –emociones– es clave para manejar los 'hard' -resultados financieros–. No puede dejarse al azar.

- Concentrarse en los elementos formales –estrategias, estructuras, procesos, etcétera– no garantiza el éxito de la empresa.

- Gestionar el desempeño, trabajar la motivación, inculcar la satisfacción y el orgullo para lograr resultados excepcionales.

- Si no se valora la cultura se convierte en un factor de resistencia que puede minar las iniciativas de cambio y entorpecer el crecimiento.

- Dirigir la organización informal es una prioridad para los líderes: si no está al servicio de sus objetivos está trabajando en contra de ellos.

Fuente: Expansión

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