Cargando...

domingo, 21 de noviembre de 2010

Equipos de trabajo virtuales, ¿cómo lograr que funcionen?


Es cada día más frecuente que las corporaciones construyan equipos de trabajo virtuales, con miembros dispersos en todos los rincones del planeta. Esta modalidad tiene grandes ventajas pero también serios riesgos. ¿Cómo superarlos?

Por Fabiana Gadow

Las empresas crecen regional y globalmente. Entre el teletrabajo y los viajes, los miembros de las organizaciones se han convertido en ciudadanos del mundo. Los equipos a distancia, multidisciplinarios y con miembros de variados perfiles serán en el futuro las principales estructuras del trabajo.

Esta modalidad presenta algunas características propias y otras comunes a las de los equipos presenciales. Veamos, a continuación, algunas pautas para gestionar equipos virtuales.

Más allá de las herramientas tecnológicas

Un prerrequisito para asegurar la productividad de un equipo global es una adecuada estructura de comunicación virtual, capaz de manejar las diferentes zonas horarias y geográficas de los integrantes.

Las herramientas básicas para estos fines son las videoconferencias, las teleconferencias, los emails, las wikis y los webinars, que deben complementarse periódicamente con reuniones cara a cara y uno a uno a fin de entender las prioridades locales de cada miembro, y también grupales para fortalecer el espíritu de equipo.

Pero la tecnología no es suficiente. Además, se requiere el desarrollo de habilidades comunicacionales propias de todo equipo consolidado. Para esto, contribuye aplicar, entre otras, las siguientes prácticas:

1) Crear oportunidades de que los miembros del equipo se conozcan. Establecer protocolos y metodologías para las comunicaciones, las reuniones, las decisiones y el manejo de conflictos.

2) Proponer una agenda de comunicaciones regulares y planearlas apropiadamente. Si se extienden, la concentración disminuye, especialmente sin el contacto cara a cara.

3) Estimular a que todos contribuyan con ideas y opiniones. A veces, el hecho de no ser visto por los compañeros desincentiva la participación.

4) Revisar logros a medida que el equipo avanza y evaluar el cumplimiento de objetivos.

5) Brindar feedback permanente uno a uno, aunque requiera tiempo y esfuerzo coordinarlo.

Gestionando las diferencias culturales

Un aspecto fundamental es aprender a manejar las diferencias culturales, idiomáticas, de estilo y las prioridades particulares de cada miembro.

En algunas culturas, se considera que conversar sobre temas personales es una forma de conocerse y lograr cohesión. En otras, se cree que es una falta de respeto o una pérdida de tiempo. Algunas culturas prefieren el silencio y el orden. Otras, el bullicio.

Es importante tener en cuenta estas diferencias a la hora de armar y gestionar los equipos. Las perspectivas culturales, valores, actitudes y conductas pueden brindar cohesión a un equipo o disgregarlo completamente.

Posibles obstáculos

La ausencia de contacto personal, que enriquece y transparenta las interrelaciones y la comunicación, puede ser un obstáculo, aun cuando se resolvería parcialmente con el uso de cámaras.

Otro obstáculo es el idioma. Si bien en la actualidad el inglés es el lenguaje oficial de los negocios y de los medios tecnológicos, y todo talento que desea hacer una experiencia internacional lo domina, las diferencias lingüísticas constituyen barreras a la hora de formar equipos globales.

Algunas sencillas pautas pueden contribuir a la eficiencia del equipo: hablar más lentamente, explicar jergas locales que se utilicen, aprender a formular preguntas precisas que obtengan exactamente la información que se necesita y, fundamentalmente, parafrasear la información, simplificar, resumir lo que se ha dicho y acordado asegurándose de que todos hayan entendido.

Cuando las barreras del lenguaje son muy altas y están en juego decisiones importantes, sería recomendable incorporar traductores.

El rol de los líderes y de los talentos

Al igual que en los presenciales, la efectividad de los equipos virtuales depende del involucramiento de sus miembros y del rol activo de su líder. Lograr un alto compromiso es un desafío mayor cuando los miembros no están en un mismo espacio físico.

La habilidad clave del líder es despertar la motivación y orientar al equipo hacia el desafío propuesto, asegurando que los miembros comprendan y conozcan los objetivos y el contexto en que están inmersos, sobre todo porque no cuentan muchas veces con el conocimiento personal.

Es fundamental que todos los integrantes aporten al constante flujo de información, sean disciplinados, traten de tener contacto y conocimiento de los demás miembros, y, sobre todo, sean solidarios y generosos con la comunicación de manera que se vaya generando confianza.

Seguramente los jóvenes traigan al mundo laboral una capacidad innata de trabajar en equipos virtualmente, deberemos aprender todos, pues los negocios no son ni serán sólo locales. La proyección regional y global empieza a golpear todas las puertas.

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada