domingo, 3 de octubre de 2010

Un método sencillo para optimizar procesos e implementar ideas para que no se las lleve el viento

Los miembros de cualquier organización siempre tienen ideas sobre modos de mejorar los procesos. Y, sin embargo, la mayoría jamás llega a implementarse. ¿Cómo encarar las iniciativas de mejora para que a las ideas no se las lleve el viento?

Por Diego Slobodianinck

Cada día, cientos de ideas de mejoras ocupan las conversaciones a la hora del almuerzo entre los empleados de cualquier organización, motivan el detenimiento de dos o más personas a un costado de la maquina de café o disparan interminables cadenas de emails. El tema central: indagar en la posibilidad de hacer las cosas de un modo más eficiente, simple y eficaz.

Mientras esto sucede, las operaciones que escriben el imaginario cuaderno de bitácoras del "día a día" se llevan a cabo de la manera habitual. Después de todo, las cosas siempre se hicieron de esa manera...

Pero, ¿por qué parece costar tanto la búsqueda de mejoras exitosas y sobre todo, su implementación? ¿Por qué se demora tanto en mejorar?

Posiblemente no exista una respuesta única. Pero sí es posible identificar una manera y una estructura capaces de conducir aquella energía que habita en pasillos, en buzones de emails y en aisladas conferencias telefónicas.

Para esto, debemos pensar en un método de trabajo que, independientemente del modelo o estructura organizacional, tenga la capacidad de generar una suerte de foro de consulta y, a la vez, constituir un depósito único para aquella energía capaz de mejorar nuestras operaciones.

Para dar el primer paso, consideremos dos supuestos esenciales:

1) Las oportunidades de mejora subyacen en diferentes áreas y espacios de la organización

2) Los valores y políticas de la compañía alientan el trabajo en equipo y fomentan el espíritu participativo

El desafío, entonces, consiste en canalizar esta energía. Es decir, llevarla a espacios donde poder sacarle el jugo y utilizarla de modo beneficioso para la organización como un todo en el marco de los objetivos planteados.

Y este camino se desarrolla a lo largo de las siguientes etapas:

Registrar

Es indispensable que las oportunidades de mejora se registren. Así, el primer paso consiste sencillamente en tomar nota.

Una forma práctica de hacerlo es confeccionar un documento único por cada sector donde queden plasmadas las ideas, indicando para cada oportunidad de mejora allí registrada, una breve descripción de los siguientes aspectos:

-En qué consiste la mejora

-Cuáles son las actividades sin valor agregado que elimina la propuesta de mejora

-Cómo podría llegar a implementarse la mejora

Analizar y decidir

Una vez registradas las ideas de mejora, es necesario avanzar hacia el análisis. No obstante, éste no puede realizarse en forma independiente por cada sector, precisamente porque la organización debe ser vista como un todo.

Las mejoras más relevantes para un sector bien pueden tener poca relevancia para el resto de los sectores y viceversa.

Así, es recomendable realizar talleres de análisis y discusión de mejoras bajo el formato de grupos focales intersectoriales, donde representantes de diferentes sectores analizarán, discutirán y determinarán el impacto (es decir, la cantidad y magnitud de las actividades sin valor agregado que serán eliminadas) y la factibilidad de implementación de dicha oportunidad de mejora.

Esta factibilidad puede resolverse, concretamente, analizando el grado de facilidad, el nivel de costo y el tiempo estimado para su implementación.

Implementar

Este es el momento de ejecutar las mejoras que el equipo de análisis haya categorizado como "viables".

Es decir, aquellas de alto impacto para las operaciones y el negocio en general, fácilmente implementables, de bajo costo y factibles de llevarse a la práctica en el corto plazo. Estas mejoras formarán parte del nuevo "día a día".

Medir

Toda implementación debe estar acompañada de un monitoreo que, por un lado, revele el grado de avance en la implementación, y paralelamente, nos permita cuantificar los beneficios reales que las mejoras reportan a la organización.

Desde luego, todas estas fases deben complementarse con una capacitación masiva e intensiva, que permita diseminar no sólo las nuevas prácticas a lo largo y ancho de la organización, sino también la metodología de trabajo como forma de garantizar el aprovechamiento de cada nueva oportunidad de mejora.

Alguna vez, Peter Drucker escribió: "Los objetivos no son órdenes, son compromisos. No determinan el futuro, sino los medios para movilizar los recursos y las energías de una empresa con la finalidad de obtener resultados a futuro".

Con los objetivos puestos, tal vez entonces, solo sea cuestión de construir un canal adecuado para no desperdiciar los beneficios genéricos de esta fuente de energía.

A las palabras se las lleva el viento. A las mejoras también, si no tenemos un método, si no tenemos un canal, y sobre todo, si aquél cuaderno de bitácoras es solo un instrumento imaginario, solitario y desconocido.

Diego Slobodianinck, Director de aqnitio

Fuente: MateriaBiz

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