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sábado, 2 de octubre de 2010

Cuando la Mejora Continua es perjudicial para las organizaciones

Desde la década del 80, en las empresas de Occidente se difundió el concepto de kaizen como la vía hacia la mejora continua. Pero, en un entorno hipercompetitivo, ¿el gradualismo de kaizen podría destruir a una organización?

Por Osman Montaño Quezada

En la década del 80, los hombres de negocios de Occidente pusieron la mirada en Japón. Y, particularmente, en la operación de fabricación de Toyota. En 1990, se difundió masivamente el conocimiento acumulado, a través de la publicación por parte del MIT, del libro "The Machine That Changed the World".

Bautizaron a la forma de producir de Toyota con el nombre de Lean Production y, dentro de éste, se destacaba el concepto de kaizen.

Este término había sido introducido, en 1986, por Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen Japón, quien lo dio a conocer ampliamente en su libro "Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success". Kaizen significa un proceso de acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras (o mejoras incrementales).

Kaizen en el contexto de su creación, ¿por qué fue tan exitoso?

Durante muchos años, el kaizen fue aplicado exitosamente en muchas organizaciones. Y este contexto de aplicación puede comprenderse desde dos características. Ambas partes formaban parte del contexto, teniendo una muy fuerte interrelación al momento de la creación del concepto:

1) Las teorías sobre el aprendizaje

El agente que desarrolla el kaizen no es la máquina, ni los fondos financieros ni los materiales, sino el ser humano. El aprendizaje sostenido se basaba en aprender a aprender y este concepto se ajustaba perfectamente al kaizen.

Así, si las organizaciones desean mejorar en forma incremental y continua, sus participantes deben aprender a aprender. La persona que lo hace cada día mejor (sea mejorar el proceso, el producto, etc.) se siente orgullosa y motivada, lo que potencia los efectos.

2) La forma de fabricar para ser competitivos a nivel mundial

Kaizen emergió como una superación del concepto que inmovilizó a las organizaciones de Occidente: el "nivel aceptable".

Si, para ser competitivos, sólo necesitamos llegar a un "nivel aceptable", podemos lograr esta mejora en forma incremental o a grandes pasos hasta alcanzarlo y allí nos detenemos.

Así se aplicó en Occidente desde 1900, con el advenimiento del taylorismo. Sin embargo, ante el gran desarrollo de la competencia internacional, hace 30 años lo "aceptable" ya no era suficiente. Y así ganó gran popularidad el concepto kaizen.

Kaizen en la actualidad, ¿un riesgo para la organización?

El concepto kaizen ha impactado de tal forma que sigue vigente tres décadas después de su creación, a pesar de los grandes cambios de contexto. Por ejemplo, las Normas ISO 9004-2000 en el capítulo 8 expresan:

"La dirección debería buscar continuamente mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización, más que esperar a que un problema le revele oportunidades para la mejora. Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas, hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. La organización debería tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión de la calidad o en la organización".

Asimismo, el MBNQA 2008 define la mejora de la performance como un indicador que busca evaluar cómo se están utilizando metodologías que ayudan a la mejora continua, tales como Sistemas Lean o Six Sigma.

Sin embargo, el contexto actual de las organizaciones se caracteriza por cambios acelerados, competencia intensiva y clientes informados. Así, el concepto kaizen puede interpretarse nuevamente desde las mismas dos características.

1) Las teorías sobre el aprendizaje

Se ha entendido que aprender a aprender lleva asociado un problema: el resultado del nuevo aprendizaje está fuertemente basado en una estructura mental acotada por todo lo realizado hasta el momento.

Es decir, el agente de aprendizaje no capta nuevos conocimientos en forma independiente de lo que sabe y ha experimentado en el pasado, sino que lo nuevo es determinado por lo existente. Entonces, frente al nuevo contexto caracterizado por grandes cambios, el camino es primero desaprender y luego aprender.

Al  respecto, Tom Peters expresa: "(...) nuestra devoción por la calidad, habiendo adoptado la idea japonesa de 'kaizen' -que significa que cada persona es responsable de hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer- es una de las más grandes y claras direcciones que le hemos agregado a nuestro arsenal competitivo en los últimos 25 años".

Este comentario lo hace en base a una frase de Nicholas Negroponte: "El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación".

Entonces, sigue Peters: "Negroponte quiere decir que si uno dedica su tiempo a hacer cosas un poco mejor que ayer (…), luego necesariamente uno no puede dedicar cada minuto de su trabajo a la reinvención de lo que uno hace y recrearse".

2) La competitividad de las organizaciones

El razonamiento de las organizaciones exitosas de nuestros días puede expresarse de la manera siguiente: "Si tengo el liderazgo de un mercado altamente competitivo, busco mejorar en forma continua. Pero, llegado el momento, lo destruyo reemplazándolo por un nuevo producto de mi organización".

El fundamento del pensamiento, tanto de Tom Peters como de Nicolas Negroponte, se basa en que si a un empleado de una organización lo estructuran (o capacitan) para mejorar día a día, ese empleado querrá mantener el rumbo, debido a que cada día está más cerca de la perfección.

Pero justamente este camino lo aleja día a día de pensar en destruir lo que hace. Y destruir es el fundamento de la innovación, de la reinvención y de recrearse.

En este contexto, el único camino para que la organización continúe siendo líder, es destruir su producto antes que la competencia lo haga y por lo tanto pierda el liderazgo. Este es el caso, por ejemplo, de Intel en el mercado de los microchips, que va lanzando nuevos modelos que compiten con sus propios productos.

Actualmente, y específicamente en Argentina, estamos experimentando las dos dimensiones: aquella que es apta para el kaizen y aquella que no lo es. Esto implica que muchas organizaciones expuestas a un contexto con dinámica acotada, pueden transitar por el momento el camino del kaizen, en tanto que otras, expuestas a contextos hipercompetitivos, deben, para seguir existiendo, abandonarlo.

Autor: Osman Montaño Quezada, Director de la Carrera Ingeniería Industrial de UADE, Fuente: MateriaBiz

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