jueves, 7 de octubre de 2010

¿Cómo empezar a implementar Lean Management en la empresa? (2da parte)


Si nuestra empresa tiene algunos kilos de más, es buena idea ponerla a dieta para que recupere la salud y la agilidad. ¿Cómo aplicar el método de Lean Management?

Por Guillermo Briasco

En un artículo anterior, presentamos algunas pautas para comenzar a implementar Lean Management en nuestra empresa.

Así, hasta este punto, ya hemos realizado el análisis del valor, el diagrama spaghetti, cuantificamos monetariamente la mejora para convencer a la cúpula de la compañía e identificamos las familias de productos. Y ahora, ¿cómo seguimos?

Si aún no hemos tenido que "meter las manos en el barro" para llegar hasta aquí (cosa poco probable), ahora es el momento de ensuciarnos en serio, ya que es prácticamente imposible implementar Lean sin "bajar" a la planta.

Volviendo al paralelismo con una persona que se encuentra a dieta, llegó el momento de transpirar (y mucho).

Takt Time

El takt time es un concepto fundamental en Lean y representa el ritmo de fabricación de acuerdo a la demanda del cliente. Se obtiene dividiendo el tiempo disponible para producción, por la demanda del cliente.

Por ejemplo, si los clientes demandan diariamente ciento veinte productos A, cien B y cincuenta C; y el tiempo disponible es de 540 minutos, el takt time sería de 540/270 = 2 minutos.

Es decir cada dos minutos deberá producirse un producto respetando el mix A, B y C.

Parece un concepto simple, pero contiene dos grandes fundamentos de Lean:

1) El ritmo de fabricación lo impone la demanda del cliente, con lo cual se terminan los stocks de meses de producto terminado para despacho y las previsiones/estimaciones de venta.

La cadencia de fabricación no está determinada por la velocidad de las máquinas que componen la línea sino por lo que el cliente requiere. Este concepto destruye, en un segundo, el modelo de lotes y colas, basado en la velocidad de las máquinas y las previsiones de venta.

2) En el takt time reside el pull de Lean. Cuando piden ejemplos de cómo implementar el pull en una línea de fabricación, conviene empezar por explicar el takt time, porque es el ritmo que impone el cliente; es decir: la mejor orden de producción posible.

Adicionalmente se requiere que la línea sea flexible para producir el mix de producto necesario a lo largo del día. Esto implica puestas a punto rápidas. La línea no puede tardar un día en cambiar de producto porque de lo contrario, cumplir con el takt time se hace imposible.

Celdas o Células de Fabricación

Este es el lugar donde se plasma el takt time. Básicamente son una secuencia ordenada de máquinas en forma de U que permite el flujo de una pieza.

Si el takt time es la representación del pull en Lean, la célula de fabricación representa el concepto de flujo de Lean.

En el armado de las células de fabricación es donde sobresale la importancia del trabajo previo de identificar las diferentes familias de productos. Esto brinda la homogeneidad necesaria para lograr un funcionamiento uniforme de las celdas de trabajo.

Las variables que debemos tener en cuenta al momento de armar una célula de fabricación son:

Balanceo de máquinas: Hacerlo con aquellas que compongan la celda no es otra cosa que, de acuerdo al takt time, determinar la velocidad de trabajo de cada máquina para lograr el flujo de una pieza.

Dependiendo del takt time, la celda puede variar la cantidad de operarios que trabajarán en ella.

Por ejemplo, si la celda está compuesta por cuatro máquinas y el tiempo de procesamiento es de treinta segundos en cada una, con un takt time de dos minutos; bastará un solo operario. Si el takt time baja a un minuto, entonces serán necesarios dos operarios.

Puesta a punto: Este es un punto central en el armado de las celdas, debido a que las puestas a punto extensas rompen la cadencia de fabricación.

Para reducir y estandarizar las puestas a punto hay una técnica de Just in Time denominada SMED (Single-Minute Exchange of Die). Para lograr puestas a punto de Fórmula 1 hay que consultar con un experto (expertise que se logra practicando).

Pero para los novatos, con sólo separar las operaciones internas (aquellas que deben hacerse sí o sí con la máquina detenida), de las externas (las que pueden hacerse con la máquina en funcionamiento), se logran reducciones de hasta el 50%.

Es común ver como se paran máquinas para cambiar matrices/herramental y éste se comienza a armar con la máquina detenida, tarea que debería hacerse antes de detenerla.

Calidad: El flujo de una pieza necesita que la calidad sea, como mínimo, estable y previsible, porque si alguna máquina presenta más problemas que el resto se desbalancea la célula y se interrumpe el flujo.

Mantenimiento: Lo mismo aplica para aquellas máquinas que tengan problemas crónicos de rotura.

Antes de implementar una celda deben resolverse estas paradas. En caso contrario, será imposible lograr una cadencia de producción acorde al takt time. En general, los problemas crónicos suelen deberse a falta de análisis de fallas, es decir, resolver el problema de base en vez de cambiar la pieza que siempre se rompe.

El armado de células de fabricación es un tema sensible en cualquier fábrica porque es la primera manifestación de cambio Lean.

El consejo es analizar todos los factores anteriores antes de implementarla y elegir, hasta donde sea posible, aquella que garantice el éxito. Esto también aplica cuando el apoyo político de la gerencia o los dueños es débil.

Igualmente lo más probable es que la celda, en su armado inicial, tenga problemas y no se logre establecer el flujo. En este caso lo que queda por hacer es arremangarse y profundizar cada uno de los aspectos anteriores hasta lograrlo.

Planificación de la producción

La planificación de la producción de la gran mayoría de las empresas se basa en un sistema de empujar o push. En una fábrica organizada por departamentos, se puede ver cómo los lotes son empujados (literalmente) de un sector a otro.

Con el armado de las células de fabricación lo único que necesitamos saber es cuál es la cantidad y el mix de producto a despachar ese día, obtenemos el takt time y le damos esa información a la celda.

De esta forma, la aplicación de Lean desplaza la necesidad de complejos sistemas ERP y sus famosos lead time, salvo para aquellas partes que deban ser recibidas de proveedores externos.

Una situación común en muchas fábricas es la existencia de sectores como, por ejemplo, cabinas de pintura que por su tamaño atienden a todos los productos de la fábrica.

Esto significa que los productos de las celdas de trabajo deberán ir a este sector en algún momento. La orden de cuándo y cuánto debe ir, partirá de la implementación de un sistema kanban. Kanban significa tarjeta en japonés y se aplica cuando no es posible mantener el flujo de una pieza.

Existen varios aspectos más en la implementación Lean a tener en cuenta, pero lo central es lo que hemos visto y sobre todo servirá para evitar errores en los pasos iniciales.

¿Por qué implementar Lean?

Hasta aquí, hemos presentado los principales pasos para la implementación de Lean. ¿Vale la pena el esfuerzo? Veamos algunos números para los escépticos:

1) Disminución del ciclo de fabricación en un 90%. ¡Basta de plazos de entrega superiores al mes!

2) Disminución de los stocks en un 90%. Nuestro gerente financiero podrá decirnos cómo impacta esto en el capital de trabajo.

3) Aumento de la productividad en un 50% (como mínimo). El gerente de producción estará más que satisfecho.

4) Disminución de los defectos de calidad en un 50%. Otra delicia para el gerente de producción.

5) Ahorro de espacio en fábrica en un 25% (como mínimo).

En definitiva, para alguien excedido de peso, perder los kilos de más no solo será una mejoría estética, sino también salud física y mental.

Con Lean sucede lo mismo, no sólo tendremos un proceso que, visto de afuera, es prolijo y ordenado; sino que entregaremos más rápido, con calidad, seremos más flexibles y, en última y más importante instancia, más rentables.

Fuente:MateriaBiz

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