martes, 19 de octubre de 2010

Algunos criterios para diseñar un Sistema de Incentivos eficaz


Las corporaciones suelen utilizar sistemas de incentivos variables para alinear el comportamiento de los empleados con los objetivos de la organización. Sin embargo, mal aplicados, estos sistemas pueden generar "incentivos perversos" que destruyen valor. Veamos algunos consejos para diseñarlos e implementarlos...

Por Horacio Rieznik

Empecemos por repasar algunas "obviedades" a veces olvidadas de los sistemas de incentivos.

Un sistema de incentivos no es más que una herramienta de gestión que, como muchas otras, procura impactar en los comportamientos de los miembros de la organización.

Y, como toda herramienta, resultará eficaz o no según cómo haya sido diseñada e implementada.

En los últimos años, muchas empresas locales han adoptado progresivamente este instrumento en sus prácticas de compensación.

De su experiencia, podemos extraer algunos criterios útiles para diseñar un sistema de incentivos "base cero" o corregir desvíos en uno existente.

Ahora bien, empecemos estableciendo una distinción básica entre los sistemas de incentivos de corto plazo (por ejemplo, "bonos" dinerarios anuales asociados a los resultados logrados en el período) y de largo plazo (por ejemplo, distribución de "stock options").

En este artículo, nos concentraremos exclusivamente en los sistemas de corto plazo, aunque siempre considerando que estos esquemas deben equilibrarse con los sistemas de largo plazo para no generar efectos indeseables sobre los comportamientos.

Así, en el diseño e implementación de los sistemas de corto plazo, es conveniente:

1) Adoptar variables de resultado coherentes con los planes de negocios y equilibradas

Debería asegurarse el "enganche" del sistema de incentivos con las metas de resultado formuladas en los planes de negocio.

Al mismo tiempo, las metas no deberían ser exclusivamente económico financieras (las más habituales y fáciles de cuantificar), sino también abarcar otras dimensiones de la gestión ("balanced scorecard")

2) Definir con precisión las variables a utilizar

Las definiciones difusas o los supuestos no debidamente explicitados pueden derivar en diferencias de criterio al momento de determinar los resultados numéricos, generando conflictos contraproducentes.

3) Equilibrar variables locales y globales

Las variables a incluir en el esquema deberían ser tanto aquéllas en las que se manifiesta el impacto directo de la gestión de los involucrados (es decir, las que se encuentran bajo su control), como las que expresan los resultados más generales del negocio y donde el efecto de las acciones individuales es indirecto.

Esto último puede expresarse también como "solidaridad" entre los resultados globales y los resultados individuales.

4) Establecer las metas al comienzo del período

Es aconsejable consensuar los objetivos con los involucrados pero no conviene que las negociaciones se extiendan demasiado.

5) Fijar metas ambiciosas pero no imposibles

Los objetivos desafiantes pueden resultar estimulantes; pero si se los percibe como inalcanzables pueden provocar el efecto contrario.

6) Asegurar la coherencia y alineamiento de las metas interniveles, para que todos los actores desarrollen o refuercen una visión "sistémica" de la empresa y su gestión, más allá de los límites de su actividad cotidiana.

7) Utilizar criteriosamente los mínimos y máximos de cada variable para asegurar una razonable sensibilidad a los resultados extraordinarios y los insuficientes.

8) Contemplar una "flexibilidad acotada" del sistema

Cambios bruscos e imprevistos en el contexto del negocio pueden dejar obsoletas las metas fijadas al comienzo del ejercicio. Por lo tanto, no debe descartarse una revisión "a mitad de camino" si esto ocurre.

Sin embargo, esta alternativa sólo debe utilizarse en casos de emergencia porque puede conducir a abusos (por ejemplo, ajustar ex post las metas en base a los resultados realmente alcanzados).

9) Identificar y aislar, en la medida de lo posible, los "vientos de cola" y los "vientos en contra”

Castigar o premiar injustamente una gestión por el efecto de variables externas fuera del control de los alcanzados es contrario al espíritu de un sistema de incentivos de corto plazo.

No obstante, suele ser difícil y opinable esa diferenciación, por lo que la aplicación de este criterio es potencialmente conflictiva.

Por último, es importante también tener en claro qué NO es un sistema de incentivos.

Si la componente fija del salario (el "sueldo base") es considerada insuficiente, no es una estrategia sana el estructurar un sistema con metas laxas o poco desafiantes (y, por lo tanto, fácilmente alcanzables), para asegurar el cobro de un muy buen bono que compense aquella deficiencia.

En tal caso, desaprovecharíamos el potencial del sistema de incentivos para estimular comportamientos alineados a objetivos estratégicos, y sólo estaríamos desplazando parte del sueldo fijo mensual hacia el bono anual cuasi garantizado.

En definitiva, la efectividad de un sistema de incentivos de corto plazo dependerá, en última instancia, del grado de confianza que se logre construir entre los actores de la organización cuya responsabilidad es regular y administrar su uso, y los propios usuarios.

Fuente: MateriaBiz

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