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viernes, 17 de septiembre de 2010

Un reto: la Innovación Abierta

El término "Innovación abierta" es una nueva forma de concebir la empresa que obliga a definir con claridad qué aporta cada parte a la relación y cómo se prevé compartir los resultados. Procter & Gamble e Iberdrola son dos ejemplos de apostar por este reto con la mirada puesta en el incremento de la competitividad.

Construir un avión comercial es un proceso extremadamente complejo. En el último modelo de Boeing, por ejemplo, confluyen un sinfín de tecnologías. Este hecho obliga a buscar nuevas formas de organización y socios con los que compartir riesgos y capacidades. El nuevo 787 Dreamliner, por su parte, ha implicado durante un lustro a actores de cientro treinta localizaciones diferentes. La ventaja competitiva de Boeing, por tanto, ya no consiste tanto en el conocimiento técnico sobre cientos de disciplinas. Más bien, su valor radica en orquestar una red de cientos de firmas en un panorama global. El reto es coordinarlas, vincularlas al proyecto y desarrollar al máximo su potencial.

El caso descrito es un símbolo de Innovación Abierta. El término, en su acepción anglosajona "Open Innovation", fue acuñado por Henry Chesbrough, profesor de Berkeley (California), con su libro de referencia "Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting From Technology", (Harvard Business School Press, 2003). Con la mirada puesta en el incremento de la competitividad, Chesbrough defiende un cambio de modelo drástico , en el que la colaboración sea el "sancta sanctorum" del proceso innovador.

Muchas empresas que hoy practican la Innovación Abierta comenzaron a ejercerla tras una situación de crisis. Así se vivió en Procter & Gamble, auténtico referente en la materia. Hace diez años, incapaz de incrementar su cuota de mercado, el gigante norteamericano (dueño de marcas como Gillette, Ariel o Duracell) decidió convertir en oportunidad dos serias amenazas. Por un lado, que las innovaciones relevantes partieran, cada vez más, de pequeñas y medianas empresas; por el otro, la existencia, por cada miembro de su área de I+D, de por lo menos doscientos investigadores en cualquier lugar del mundo. P&G dió un golpe de timón y logró que la mitad de sus innovaciones se originen fuera de la compañía. Hoy, Boeing, Procter & Gamble, IBM, Nokia o Philips son empresas cuyo modelo encaja con esta forma de entender el I+D+i.

En España, la Red de Innovación de Iberdrola, por ejemplo, supone un meritorio esfuerzo en esa línea. Mediante líneas de conocimiento, cualquier actor capaz de aportar valor a la red es un potencial participante. Empresas de esa naturaleza, o multinacionales extranjeras que despliegan en España este tipo de innovaciones, pueden convertirse en breve en las "abanderadas" de nuestro necesitado Sistema de Ciencia y Tecnología. Mientras esto sucede, habría que subrayar que el Open Innovation no es patrimonio exclusivo de grandes corporaciones. Indudablemente, es complicado que una PYME lidere iniciativas de este tipo, pero sí es una oportunidad para implicarse en redes bien nutridas de know-how, repletas de potenciales socios, y que además facilitan la participación en grandes proyectos de alcance global.

Asimismo, participar en estos engranajes permite multiplicar el rendimiento de las inversiones en I+D. Quizás resida aquí una respuesta al por qué algunas de las empresas más innovadoras del mundo (como Apple, Google o Hewlett- Packard) invierten en esta partida mucho menos de lo que les correspondería conforme a su dimensión económica. La colaboración, llevada hasta el límite de lo explorado, se convierte aquí en el eje de esta concepción innovadora. No es algo nuevo, pero sí lo es su creciente influencia en las organizaciones y en los sistemas nacionales y regionales de I+D+i. La propia Comisión Europea ha remarcado su importancia, asociándola con la transferencia de conocimiento entre entidades de investigación, empresas y países.

¿Problema o Solución?

El Open Innovation obliga a las empresas a abrir su negocio, a explorar nuevas ideas y a ofrece conocimiento y tecnología para que otros puedan desentrañar su potencial. Esta metodología, por tanto, impacta directamente sobre dos cuestiones capitales: el espinoso asunto de la Propiedad Intelectual e Industrial, y la revisión del propio modelo de negocio. En este ecosistema de Innovación Abierta -como dice el refrán- "buenas cercas hacen buenos vecinos". Hay que definir con claridad qué aporta cada parte a la relación y cómo se prevé compartir los resultados. No en vano, hablar de la Propiedad Intelectual e Industrial es hacerlo del contenido mismo de la relación, de lo que cada parte quiere conseguir y de cómo distribuir los beneficios. Lejos de constituir una barrera, las patentes y demás herramientas deben aportar confianza para entrar en colaboraciones, compartiendo conocimiento sin renunciar a los derechos de explotación correspondientes. En definitiva, ayudan a sacar el máximo partido a la inversión en I+D. De acuerdo con un estudio del Massachusetts Institute of Technology, parte de la Propiedad Intelectual e Industrial vive hoy entre intermediarios y abogados. La compleja percepción de su valor y el elevado coste de su protección arrojan cifras para el análisis. Se estima que las empresas utilizan entre el cinco y el veinticinco por ciento de las patentes que atesoran. Por lo tanto, entre el setenta y cinco y el noventa y cinco por ciento de ellas duermen "el sueño de los justos".

La realidad se impone, por lo que es necesario generar licencias, establecer licencias cruzadas o, incluso, donar patentes. Como puede deducirse, el concepto tradicional de que una empresa debe desarrollar, proteger y aislar su Propiedad Intelectual e Industrial empieza a formar parte del pasado. Por otro lado, apostar por un modelo de Innovación Abierta es hacerlo por una nueva forma de concebir la misma empresa. No es una estrategia de I+D, sino algo más profundo que afecta al negocio en su globalidad. En cierto modo, su funcionamiento es semejante al de la las relaciones personales. Para llegar a buen puerto, se requiere una relación de igual a igual. El error de ciertas organizaciones es concebir la innovación como un proceso industrial y considerar a los socios meros proveedores de soluciones. Al contrario, las empresas punteras consideran a su red de colaboradores como una prolongación de su propia actividad, evitando su implicación ocasional en función de proyectos concretos. Para innovar, hay que estar preparado. Y para hacerlo abiertamente, todavía más. Hay que determinar quién asume el liderazgo en la tarea, marcar objetivos asumibles a corto plazo, fijar presupuestos y, sobre todo, es indispensable definir meridianamente la ventaja competitiva a la hora de posicionarse junto a otras entidades. Como se desprende de este enfoque, la actitud personal como motor del cambio cobra especial importancia. Bajo estas circunstancias, surge un interrogante: ¿Acaso la Innovación Abierta cuestiona el modelo tradicional de I+D+i implantado en las empresas? El propio Henry Chesbrough argumenta que las unidades de I+D de aquéllas han tendido a replicar el funcionamiento de los departamentos universitarios. De este modo, muchas empresas cuentan con abundante conocimiento, pero muestran debilidad al relacionarlo con otras áreas del saber, tanto dentro como fuera de la organización. Hoy los investigadores deben aplicarse en proyectos multidisciplinares y asumir el riesgo relativo de atesorar un conocimiento más limitado sobre ciertas materias.

Así lo entendió Procter & Gamble. Su estrategia de cambio nunca contempló reemplazar la capacidad de sus siete mil quinientos investigadores. Al contrario, les adjudicó un papel más relevante y versátil: a la tarea de generar innovaciones propias se añadió la misión de detectar buenas prácticas en cualquier rincón del planeta, susceptibles de ser adoptadas bajo el sello de la compañía estadounidense. Por tanto, lejos de desaparecer, los actuales departamentos de I+D deberán readaptarse a este cambio de tendencia: captar y aprovechar el conocimiento exterior, potenciarlo, articular la relación entre sus colaboradores e integrar los resultados con la propia estrategia de la empresa. No es fácil, pero merece la pena intentarlo.

Fuente: navactiva.com

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