sábado, 11 de septiembre de 2010

FORMACIÓN O “COACHING”?: PERO, ¿QUÉ ES EL “ COACHING”?

Tradicionalmente se ha venido considerando que la formación era condición suficiente para lograr que una persona se ejecutase en su puesto de trabajo de forma diferente, antes y después de recibir dicha formación. Aunque formación y cambio de conducta pueden relacionarse en determinados casos resulta obvio que se trata de ámbitos cualitativamente distintos.

En este sentido cuando un gerente o un gestor de recursos humanos se plantea realizar una intervención en su empresa en materia de personas normalmente espera obtener determinados cambios visibles en los puestos de trabajo afectados: espera resultados y cambios tras esa intervención.

Cuando piensa en cómo lograrlos y solicita colaboración a un proveedor en muchas ocasiones acaba solicitando “un curso”. Quizá resida entonces parte del descrédito que sufre en estos tiempos la formación en esta confusión de conceptos fundamentales.

Es preciso entender que la formación sirve al objetivo fundamental de transmitir conocimiento: esto es, el control sobre el hecho (transmisión de información) reside en el formador o persona que ejerce esta formación. Sin embargo es quien recibe una formación determinada el que posee en sí mismo toda la responsabilidad sobre “qué hace con esa formación recibida”, y que en alguna medida ha llegado a “su mente”, a su poder, al menos a nivel de conocimiento.

Frente a este concepto (formación), contrapondremos otro, que refleja mejor el ámbito del que estamos hablando, y este es el concepto “desarrollo”. Cuando hablamos de desarrollar implicamos ya a dos actores, y ambos son necesarios para conseguir el resultado deseado, que en este caso podemos catalogar de

“cambio de conducta”. Aquí quien pretende el cambio de conducta es la organización y –debería serlo también, el componente de la organización sobre quien efectivamente han de lograrse los cambios.

Por tanto hablamos de que participante y “entrenador” (o facilitador) pretenden un fin común que normalmente es lograr o potenciar determinadas habilidades que faciliten u optimicen un comportamiento más adaptativo y/o eficaz a un entorno determinado. Ambos actores han de ser necesariamente, plenamente activos y estar voluntariamente implicados en el proceso.

En definitiva y como de todos sabido, para que una persona ejecute una determinada acción no sólo es necesario que conozca “cómo se hace”, sino fundamentalmente que esté motivada a hacerlo, esto es, que quiera hacerlo.

Este es el factor más preponderante y de mayor peso en la ecuación del cambio de conducta que cualquier empresa busca cuando interviene con sus recursos humanos: bien modificando una preexistente, bien potenciando la misma.

Se requieren dosis de esfuerzo importantes, al igual que de planificación de objetivos realistas, consistencia y coherencia de la organización, y naturalmente del implicado o los implicados en cuestión.

Es por tanto una intervención de largo recorrido (que no larga) y que garantiza resultados objetivables, que resultan visibles para los interesados y también cómo no, para el cliente final, objetivo fundamental de cualquier intervención que nos planteamos realizar en materia de recursos humanos, de personas.

Considerados estos supuestos entendemos que son las técnicas de “coaching” (no existe un campo único en este sentido), las más indicadas para desarrollar competencias en general y competencias relacionales en particular.

El “coaching” implica diversas asunciones, tanto por parte del entrenador-facilitador (quien coordina el “coaching”) como por parte de quien es objeto del mismo. Implicaciones del “coaching”

Para la persona objeto del “coaching”

- Debe ser consciente de su papel activo

Quien va a ser objeto de un proceso de “coaching”, buscado o al menos asumido como beneficioso, tiene que tener muy claro que el trabajo es duro, constante y que nadie puede hacerlo por él. Ha de huirse del modelo social de “paciente”, donde la responsabilidad de los cambios propios recaen en un experto; más bien al contrario, la responsabilidad fundamental del cambio es personal, con la ayuda proporcionada por el entrenador-facilitador, naturalmente.

- Debe comprometerse con el cambio

El compromiso es vital a la hora de enfrentar un proceso de “coaching”; de modo que se facilite el alcance de resultados y éste se viva como propio, consecuencia del esfuerzo y el interés personal. Si este compromiso no existe o es débil el proceso está dañado desde el principio y difícilmente se conseguirán los resultados esperados. Para el entrenador-facilitador

- Conoce su papel, y actúa en consecuencia

Tiene la formación y la experiencia suficientes acerca de la conducta humana y su manejo. Conoce por otro lado su rol profesional; en este caso es consciente de que el verdadero artífice de los cambios es la persona con y para la que trabaja, y no él. Evita los comportamientos de “experto” en aras de conseguir o facilitar el “despegue” del otro; mostrando signos inequívocos de “estar a su servicio y disposición”.

- Ayuda a evidenciar la necesidad de cambio

Cuando el “coaching” es solicitado de forma voluntaria esto ya implica que la persona quiere y pretende realizar algunos cambios, conseguir algunas metas. Sin embargo, en el entorno de trabajo la mayor parte de las veces es necesario que la persona entienda la necesidad que explicita la Dirección; esto es, partimos de la premisa de alinear las motivaciones, valores, conductas en definitiva personales a las organizacionales.

Aquí el papel del “coach” consiste en promover la reflexión y facilitar la motivación para lograr los cambios que se precisan en la organización, y que afectan a esa persona en particular. Si no se logra esta evidencia de la necesidad, el proceso de “coaching” no logrará sus objetivos; ya hemos dicho que es necesaria la participación voluntaria del individuo en los cambios que él mismo ha de promover.

- Consensua los objetivos de cambio

Supuesta la colaboración de la persona interesada el entrenador-facilitador ha de conseguir que sea la persona quien marque sus propios objetivos de cambio, asegurando eso sí que son significativos, y además alcanzables y realistas. El proceso de “coaching” necesariamente tiene un marco temporal que ha de ser definido y consensuado tras las primeras sesiones donde se efectúa una “valoración” del punto departida respecto del de llegada que se pretende. Realizará en este sentido una labor de moldeamiento reforzando los pequeños logros relacionados con la meta. Posibilita, facilita que la propia persona sea el motor de su cambio; nunca decide por el otro.

- Alienta los avances hacia las metas

Promueve la evidencia de las relaciones causa-efecto entre conductas de la persona y consecuencias, con el objetivo de que la persona incorpore aprendizajes significativos, generalizables, que le sirvan a largo plazo para provocar los cambios que desea. Mantiene un apoyo y seguimiento constantes; no castiga ni juzga a la persona (con palabras y/o con gestos y actitudes).

- Evita generar dependencia de él y/o del “coaching”.

Durante el proceso de “coaching” ha de generarse un interés y una involucración pero en ningún caso una relación de dependencia del “coach”.

El nivel de satisfacción profesional del entrenador-facilitador aumenta proporcionalmente con los avances de la persona par la que realiza el “coaching”; ellos son los indicadores de que el proceso es eficaz.

Si necesita que se “le consulte” y participar en la toma de decisiones de la persona porque refuerza su rol de experto está haciendo otra cosa; desde luego, no “coaching”.

A modo de consejo y para evitar “falsificaciones”, desconfíe de quienes en nombre del “coaching”:

- Le juzgan en nombre de la eficacia empresarial.

- Opinan por Vd.

- Le señalan siempre lo que tiene que hacer, lo que está o no está bien.

- Los que prometen y/o auguran “resultados rápidos y/o espectaculares” para Vd.

- Los que no mencionan la palabra “esfuerzo”.

- Los que no respetan su ritmo de avance.

- Los que no tienen en consideración toda su realidad, y no le respetan.

- Los que le dan recetas, que sólo sirven puntualmente y no le permiten generalizar aprendizajes.

- Pretenden instalarse en su vida como asesores permanentes.

- Los gurús que todo lo saben.

Todo ello fácilmente identificable:

¿Se siente Vd. “a disgusto” con su entrenador-facilitador?

Quizá haya ignorado alguna de estas premisas básicas; hacer “coaching” verdaderamente es complejo y requiere mucha madurez no sólo profesional, sino y sobre todo, personal.

Fuente: www.navactiva.com

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