domingo, 26 de septiembre de 2010

El mejor empresario ¿debe ser el mejor en todo?


Muchos empresarios trabajan para su negocio y no el negocio para ellos. Dejar de ser el “Atlas” que carga con toda la empresa y salir del círculo vicioso del “hombre empresa” podría estar a un clic de distancia.

Síntomas de problemas
Las cinco de la tarde. Sus empleados salen al terminar la jornada, y usted no ha empezado a hacer lo suyo: decenas de correos electrónicos sin abrir, unas llamadas pendientes, y lo peor, lo que verdaderamente tenía que hacer es sólo una alarma en su cabeza: analizar ese posible contrato, planear la estrategia de producción, definir esos niveles de servicio, asignar los recursos para el proyecto… Y ahora debe hacerlo (¿Quién más...?) con todo un día de trabajo encima que ya lo tiene agotado.

Estos son síntomas claros del síndrome “hombre empresa”. Usted ha pasado la jornada atendiendo imprevistos de operación o en la planta adquiriendo equipo, materiales, servicios; atendiendo asuntos de recursos humanos. La lista no pretende ser exhaustiva. Lo que sí existe es un denominador común: no son las cosas a las cuales usted debería dedicar el grueso de su agenda y energía. Sin embargo, para que se hagan —y se hagan bien— el “hombre empresa” tiene que hacerlas. Conforme la empresa crece, la situación se agrava hasta consumirlo… de “hombre empresa” a “empresa hombre”, gran ironía que devalúa su éxito profesional.
Otro síntoma de este fenómeno es que sus empleados llegan a la oficina para consultarle lo que, en palabras de un empresario, “cualquier niño de cinco años puede resolver”, peor aún si conlleva tomar decisiones o asumir responsabilidades.
Estructura propia

Estos ejemplos son síntomas, no causas, del problema. El problema real es que la empresa no cuenta con un esqueleto propio: no puede sostener su operación sin la presencia del “hombre-empresa” que la mantiene con vida, casi como un equipo de respiración artificial. Puede ser que “una empresa no sea más que la sombra proyectada de un hombre”, pero eso no significa que el hombre tenga que “asolearse todo el día” para que se proyecte dicha sombra.

Mediante una esqueleto adecuado, la empresa debe operar en forma "autónoma" los procesos identificados como parte de la “cadena de valor”, sin la atención directa del empresario.

Una regla práctica para distribuir el tiempo: el empresario debería dedicar un 20% de su tiempo a los casos excepcionales, que salgan de la automatización citada anteriormente y un 80% de su tiempo a desarrollar el negocio y concretar la visión del mismo.

Dándole un esqueleto propio a su empresa
¿Cómo salir de ese círculo vicioso? No existe una receta mágica; cada caso, cada empresa y cada empresario son únicos, algunos elementos a considerar son:
Inversión en capital humano: la palabra más importante de la frase es “inversión”. No es “gente cara”, no es un “desperdicio”, no es “grasa corporativa” u otros términos despectivos que se han puesto de moda. Se trata de contratar no sólo a la cantidad de gente correcta, sino de algo aun más importante: contratar los perfiles adecuados. Esos salarios altos que usted evita se traducen en que usted se convierta en el único operador y tomador de decisiones: un barco con capitán y marinos, pero sin primer oficial o comandante. ¿Sabe usted cuáles son esos oficiales a contratar y para qué puestos?

Outsourcing: pregúntese si tiene claridad acerca de cuáles son los procesos y actividades que realmente agregan valor y por lo tanto dónde debe enfocar su atención. Una buena idea es hacer un ejercicio de “cadena de valor”, e identificar dónde es que realmente se crea un servicio o producto diferenciado en su empresa. De ahí, siguen algunas preguntas básicas: ¿Cuáles procesos podría subcontratar, tercerizar o delegar en la organización?

Coordinación y reuniones: al “hombre-empresa” no le sobra tiempo, y por ello evita las reuniones a toda costa. Si bien una reunión mal concebida y sobre todo, mal dirigida, puede ser un desperdicio de tiempo, es indudable que la principal herramienta para dirigir, coordinar, empoderar, asignar y sobre todo liderar, es la reunión cara a cara con los subordinados correctos. ¿Sabe usted cómo programar esas reuniones y cómo dirigirlas? Esta táctica puede ser una poderosa aliada si se alinea correctamente a la estrategia general.

Definición de roles y responsabilidades: parece obvio, pero en medio de la vorágine que se vive en las empresas atadas a su empresario, la gente no sabe cuáles son sus responsabilidades o roles, ni en qué momentos se aplican. Recuérdese que un puesto laboral no es más que un grupo de roles, más o menos coherentes, asociados a “alguien”. ¿Cuándo cambiarse de “sombrero”? ¿Cuál “sombrero” tiene la prioridad en cada caso? ¿A quién le toca cada “sombrero”?


Cualquier estrategia exitosa para salvar a un “hombre empresa” nace de un cambio de actitud del propio empresario. El principal problema del “hombre empresa” es creer que lo suyo no tiene solución. La solución sí existe y está más cerca de lo que se piensa. Hay que dejar de ser todólogo, aprovechar al máximo el tiempo y aprender a delegar.

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