domingo, 5 de septiembre de 2010

Atienda emocionalmente a sus grupos de interés y le irá mejor

Por desgracia, la mayoría de las nuevas empresas quiebran incluso en tiempos de bonanza económica. Como son los inversores, consejeros, clientes y empleados quienes hacen realidad el sueño de los emprendedores aportando dinero, habilidades y otros recursos, el apoyo de los grupos de interés es vital en las etapas iniciales de la trayectoria de una start-up. Puede que los emprendedores reúnan todos los criterios cognitivos necesarios para fundar una start-up, como su educación y la calidad de las presentaciones. ¿Pero qué más pueden hacer para ganarse la confianza de los grupos de interés?
En el documento de investigación “Emotional Assuring, Trust Building and Resource Mobilization in Start-Up Organizations” (“Atención emocional, generación de confianza y movilización de recursos en las start-up”), los profesores Christoph Zott del IESE y Quy Huy de INSEAD aportan algunas respuestas basándose en su estudio cualitativo y de larga duración de seis start-up británicas.
Los autores descubrieron que los emprendedores que emplearon métodos de “influencia afectiva” en su relación con los grupos de interés lo tuvieron mejor para sobrevivir que sus homólogos más fríos y calculadores.
Por influencia afectiva los autores entienden las distintas formas de gestionar las emociones, es decir, de apelar a los grupos de interés e interactuar con ellos de un modo personal pero sin manipular sus sentimientos.
Sus hallazgos son sorprendentes si tenemos en cuenta la percepción que normalmente se tiene de los inversores como personas cínicas e indiferentes a todo lo que no sea una prueba irrefutable de éxito.
Hasta ahora, el mundo académico ha descuidado el estudio de la influencia afectiva en la empresa. La mayoría de los emprendedores de esta investigación describieron la experiencia de fundar un nuevo negocio como “una montaña rusa emocional”, lo que pone de manifiesto el acierto de Zott y Huy al intentar llenar esa laguna.
Las entrevistas con los fundadores y los grupos de interés dieron fe de la eficacia de la atención emocional a la hora de aumentar la confianza en la integridad de la nueva empresa, en la competencia del fundador y en su personalidad.
Es más, revelan que son las pequeñas cosas las que cuentan, como llevar al cliente a un partido de fútbol o interesarse por los mandos medios y llamarles para ver cómo les va.
Desde luego, no es el único factor que asegura el éxito. Pero estos pequeños gestos pueden proporcionar a la empresa la ventaja que necesita en tiempos de dificultades económicas. Y como son relativamente baratos y fáciles, lo cierto es que los emprendedores no tienen ninguna excusa para no emplear estos métodos.
En la montaña rusa emocionalPara averiguar qué tipos de influencia afectiva utilizan las start-up y su efectividad a la hora de obtener resultados, los autores siguieron la evolución de seis empresas desde su creación y las clasificaron en función de un mayor o menor empleo de estos métodos. Entre estas empresas había desde hoteles económicos hasta fabricantes de bebidas.
El tipo de influencia afectiva empleada buscaba generar credibilidad en tres áreas:
-La integridad de la nueva empresa. Ser sincero acerca de las posibles dificultades puede ayudar a atraer y retener inversores y empleados. Algunos inversores sintieron más interés por una empresa cuando los emprendedores les confesaron lo arriesgado del proyecto. También ayuda fomentar la transparencia de las operaciones y hacer partícipes a los grupos de interés.
-La competencia del fundador como emprendedor. Al comienzo de toda start-up, el fundador suele ser la mayor baza de la empresa. Por ello, es importante que inspire confianza. Los empleados de una de las empresas estudiadas confirmaron que fue la pasión y el “entusiasmo contagioso” del fundador lo que logró atraer a los inversores.
-La benevolencia del fundador. Es decir, las acciones que muestran a los grupos de interés que el emprendedor les tiene en cuenta, como organizar salidas conjuntas y, en general, ser considerado. Evidentemente, este comportamiento hace que los empleados estén más satisfechos. La investigación puso de manifiesto que lo contrario también es cierto. Cuando los fundadores de una start-up “abroncaron” a los empleados durante un periodo de dificultades financieras, la motivación se hundió.
¿Sale a cuenta la influencia afectiva?
El estudio halló que estas tres categorías de acciones fueron las más útiles para movilizar recursos. Por recursos, los autores entienden desde la financiación inesperada hasta las ideas de los empleados o el apoyo colectivo de los grupos de interés, que están más dispuestos a compartir la responsabilidad y ser flexibles cuando las cosas no van tan bien.
Los siguientes ejemplos lo demuestran: en cierto momento de su trayectoria, los ingresos de dos empresas eran escasos debido a que sus productos aún no estaban listos del todo. Los grupos de interés de una de las empresas hicieron piña e idearon una solución. Además, el nombre del nuevo producto se le ocurrió al empleado menos esperado, el contable.
En cambio, cuando la otra empresa empezó a vender su producto antes de solventar todos los problemas técnicos, a los empleados se les conminó a callar o abandonar la firma. Como es lógico, la moral cayó entre los empleados, se despidió al fundador y al final se liquidó la empresa.
Confíe en mí, soy un emprendedor
Aunque la atención emocional puede resultar muy útil, los autores admiten que no siempre es así. Debe llevarse a cabo en un entorno abierto, de confianza personal y, sobre todo, genuino.
A parte de la evidente recompensa económica, la influencia afectiva tiene la ventaja, más trascendental, de generar confianza. Si los empleados creen que trabajan para una buena empresa, con un fundador competente y considerado, lo más seguro es que pongan toda la carne en el asador y, por su parte, los inversores probablemente no les mirarán por encima del hombro.
A pesar de que su muestra de start-up es relativamente pequeña, los autores insisten en que esta limitación permitió hallazgos más cualitativos y ricos en detalles. Su recomendación es investigar en otras áreas geográficas para ver si se obtienen los mismos resultados.
Por: Christoph Zott del IESE y Quy Huy de INSEAD
Fuente: Iese Insight

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