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martes, 27 de julio de 2010

Conciliación trabajo-familia, la política social del futuro

La puesta en marcha de programas de empresa dirigidos a conciliar familia y trabajo puede crear un nuevo escenario laboral en el que las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla más comprometida, productiva y leal, con lo que se reduce el absentismo y aumenta la fidelización y el compromiso del personal.
Así, lo que en principio podría entenderse como un handicap para las empresas se convierte en una ventaja competitiva en el mercado laboral. De la necesidad se hace virtud.
Esta es una de las conclusiones de la:
elaborada por los profesores Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, con la colaboración de la investigadora Consuelo León y el consultor Joan Bautista Tarrés.
Los autores parten del principio de que integrar la diversidad laboral en un mundo cada vez más global, diverso y cambiante pasa por la flexibilidad en las fórmulas y los horarios de trabajo. La propia Unión Europea detalla en un reciente estudio que la flexibilidad es uno de los diez parámetros principales que definen la calidad en el empleo de un país.
El "salario mental" desplaza a la "autorrealización"
El libro aporta un concepto pionero que probablemente haga fortuna en el futuro próximo: el "salario mental". No es un concepto virtual, sino que lo definen como aquella remuneración en la que un componente fundamental es la calidad de vida privada del empleado.
Según este planteamiento, en los criterios de selección de un trabajo la retribución ya no ocupa el primer lugar para el empleado, sino que queda en un segundo nivel dejando paso a la posibilidad de seguir aprendiendo y de hacer conciliable trabajo, familia y vida personal.
Está, pues, en alza la idea del "salario mental" mientras empieza a naufragar el mito de la "autorrealización" desvinculado de la dimensión afectiva que ha imperado en las últimas décadas y que, de forma especial, ha hecho impacto en la incorporación de la mujer al trabajo orillando el hogar y la familia.
Desde el punto de vista de la empresa, la retención laboral del talento femenino, formado en igualdad de condiciones con el varón, es una prioridad. Según el IFREI 2004 (IESE Family-Responsible Employer Index) los conflictos laborales individuales en las grandes empresas son del siguiente orden:
  • absentismo (21 %),
  • falta de compromiso (15 %),
  • llegar tarde (12 %),
  • dificultad para trasladar a empleados (12 %) ,
  • para contratarlos (9 %),
  • para que viaje (8 %) y
  • estrés y rotación (10 %).

Muchas veces la causa de ello es el conflicto entre trabajo, familia y vida personal. Numerosos ejemplos muestran que tal tensión tiene un coste negativo para la empresa a causa del absentismo, escaso compromiso, reducción de la productividad y la competitividad y rotación del personal.

Por ello las políticas de conciliación son hoy estrategias de empleo y la palabra "flexibilidad" se convierte en clave en un mundo global, cambiante y diverso.

Cambiar la cultura de la empresa

El estudio establece unas pautas para que una compañía pueda ser considerada "Empresa Flexible y Responsable".

La primera es disponer de una política con esta orientación, seguida de un cambio de cultura, que sólo se visualiza cuando la organización es transformada.

Una buena comunicación interna y el liderazgo facilitan la implantación de estas políticas. A la vez,

una actuación sostenida de la dirección y el sentido de responsabilidad de los empleados lo consolida.

Estudios realizados en Estados Unidos y en España apuntan que los cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de conciliación son la dimensión de la empresa, el porcentaje de mujeres empleadas, la competitividad del mercado laboral y el grado de preocupación por reclutar y retener plantilla.Aunque las conclusiones y aportaciones del estudio tienen validez general, el trabajo se centra en la Comunidad de Madrid. En esta trabajaban al finalizar el mes de junio de 2004 un total de 1.037.400 mujeres y la tasa del empleo femenino era del 43,92 por ciento, según la EPA del segundo trimestre.

Casos reales

La guía recoge experiencias de numerosas empresas instaladas en la Comunidad de Madrid, como IBM, Caja Madrid, Iberdrola, Roche Diagnostics, Nokia, Procter & Gamble, HP, Coface, NH Hoteles, Génesis, Endesa, Unión Fenosa, CEIN, Repsol YPF, BBVA, Glaxo, Groupama Plus Ultra, Sony, Wincor Nixdorf, Danone, Novartis, Nertlé, Catalana Occidente, Sanitas, Puyzmeister, Hilti Española, Vips y Copredije.

En unas u otras se van analizando las diversas medidas de flexibilidad. Se abordan:

  • las excedencias o permisos largos,
  • el tiempo libre para asuntos personales o de familia,
  • el tiempo libre para actividades en la comunidad,
  • horario laboral flexible,
  • trabajo a tiempo parcial,
  • empleos compartidos,
  • semana laboral comprimida,
  • jornada laboral reducida,
  • cómputo de horas laborales por año y no por día o semana,
  • permiso de maternidad o de lactancia más allá de lo estipulado por ley,
  • permiso de paternidad,
  • excedencia para cuidar a niños pequeños o progenitores enfermos o discapacitados,
  • período sabático,
  • vacaciones no pagadas,
  • "parón" profesional,
  • bancos de tiempo libre remunerado,
  • flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas,
  • flexibilidad en el lugar de trabajo,
  • teletrabajo,
  • videoconferencias,
  • subvención a servicios de atención a familiares (como guarderías o residencias de ancianos),
  • asesoramiento en la trayectoria profesional, financiero-fiscal o psicológico-familiar,
  • beneficios sociales extrasalariales como seguros médicos, plan de jubilación, seguro de vida, ticket restaurante y otros.

Por: Chinchilla Albiol, Mª Nuria; Poelmans, Steven; León, Consuelo; Tarrés, J.B.

Fuente: IESE Insight

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