lunes, 14 de junio de 2010

NO SÉ LO QUE ES UN GURÚ

Lejos de pensamientos alejados de la realidad, Ulrich tiene los pies en el suelo cuando asegura que la calidad del liderazgo determina los resultados.
Como los científicos en un laboratorio, Dave Ulrich analiza cada una de las moléculas que componen la gestión de personas para dar con las claves de la estrategia empresarial.
Socio de RBL Group y profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Michigan, Ulrich es experto en liderazgo y capaz de que lo más complicado parezca obvio, sobre todo cuando razona con hechos y cifras el impacto de las cosas bien hechas. Así, no le tiembla la voz al asegurar que el 30% de los resultados de un negocio se atribuyen a la calidad de sus líderes.
Tampoco cuando le toca juzgar a los departamentos de recursos humanos, "más preocupados por lo que ellos necesitan que por lo que demandan sus líderes".
Ha escrito veinte libros y más de cien artículos y afirma que no sabe lo que es un gurú, aunque buena parte del mundo le considere uno de los mejores: está entre los cincuenta mejores pensadores de gestión mejores del mundo, según Thinkers 50; ha sido elegido por la revista Fast Company como uno de los diez pensadores más relevantes de management y por HR Magazine como la persona más influyente del mundo en recursos humanos. "La ironía de mi actividad es que la mayor parte del trabajo lo hago en privado, por la mañana temprano o en un avión. Siempre me sorprende cuando alguien lee lo que he escrito, pero me agrada saber que mis ideas tienen un impacto", dice Ulrich.
¿Cómo desarrollar mejores líderes?
Hay tres maneras:
-La primera es a través de la experiencia laboral en el puesto de trabajo. Esto incluye realizar tareas difíciles que suponen retos o proyectos que, por lo tanto, implican nuevas responsabilidades. Esta parte supone el 50% del líder.
-Un 30% tiene que ver con la formación y el desarrollo, que puede estar relacionado con el negocio. Y por último,
-Un 20% está vinculado a la experiencia vital. Queremos líderes que tengan experiencias fuera del trabajo que les ayuden a realizar su función.
¿Qué les falta a los departamentos de recursos humanos para que sean un soporte real de los objetivos de negocio?
El gran reto del departamento de recursos humanos es crear valor, y el primer paso para lograrlo consiste en saber cuáles son las necesidades de negocio y conocer mejor lo que necesitan los líderes empresariales. Con demasiada frecuencia las conversaciones que mantengo con recursos humanos se centran en lo que ellos necesitan, cuando su primera pregunta debería ser qué es lo que necesita el negocio, qué demanda el líder.
¿Cómo se establece una relación clara entre el compromiso de los empleados y de los clientes?
Nuestros estudios confirman una relación muy estrecha entre el compromiso interno de los empleados y la lealtad de los clientes externos. Cuando vamos a un restaurante, a una tienda o a un hotel nuestra actitud hacia el establecimiento se ve afectada por el comportamiento de las personas con las que interactuamos en esos negocios. Hemos comprobado que un aumento del 10% del compromiso del empleado puede significar un incremento del 4% en la lealtad del cliente.
¿Qué factores hay que fomentar en la organización para potenciar la confianza del empleado?
La proposición de valor al empleado puede construirse alrededor de varias palancas:
-Una de ellas es la visión, que le ofrece al empleado un sentido sobre cuál es el propósito de la empresa.
-En segundo lugar se encuentra la oportunidad de aprender y de crecer.
-A continuación está el impacto del trabajo en la organización: los profesionales aprecian que su actividad marque la diferencia.
-También es importante formar parte de una comunidad de personas con las que disfrutas trabajando.
-En quinto lugar está la comunicación o la comprensión de lo que ocurre en el trabajo.
-Y en último lugar, y no menos importante, se encuentra la flexibilidad. Dónde y cuándo trabajamos.
¿Hasta qué punto se mide más lo que aporta el profesional en términos de permanencia que en función de sus resultados?
Cuando empecé a impartir clases en la Universidad, hace ya 28 años, uno de mis colegas me dijo que el decano se paseaba el sábado a las once de la mañana por los despachos de los profesores, ¡qué tontería! Nuestro trabajo nos exige escribir, investigar y preparar las clases, no estar en un despacho. Hoy la mayoría de las buenas empresas se han dado cuenta de que presencia no es sinónimo de productividad. Deberíamos evaluar al profesional en términos de resultados, no por el lugar donde desempeña su trabajo. Por ejemplo, un buen periodista no tiene porqué estar en la redacción para escribir un artículo, pero aún así tiene que redactar buenos reportajes.
Se tilda a España de paternalista cuando se trata de gestionar personas.
¿Qué opina de esta tendencia?
Las empresas tienen éxito cuando la línea de dirección es clara y existe una relación entre el trabajo que hace el empleado y los clientes que reciben el valor derivado de ese esfuerzo. El estilo paternalista de liderazgo limita la capacidad del profesional para tener una visión clara. Los buenos líderes intentan ayudar a sus empleados a relacionar su trabajo con las expectativas del cliente.
Si fuera el presidente de una gran multinacional, ¿qué le pediría al departamento de recursos humanos?
Nunca sería el presidente de una gran organización porque no tengo ese don. Pero si así fuera, me gustaría que el departamento de recursos humanos fuera mi coach en la identificación de las consecuencias no previstas cuando tomo una decisión: las intenciones son buenas, pero a veces no resultan efectivas. También desearía que me proporcionara las ideas para tratar bien a la plantilla y cómo construir organizaciones más fuertes, y que me ayudara a convertir estrategias en resultados. Por último le pediría que se cerciorase de que los sistemas de administración de recursos humanos funcionan de forma fluida y transparente.
¿Considera acertado externalizar todos estos procesos?
En una empresa los trámites administrativos tienen que ser eficientes, si de forma interna el proceso funciona adelante. Sin embargo, muchas veces la externalización del trabajo administrativo, las finanzas o gestión de personas impone una eficiencia. Hay empresas que lo han conseguido de esta manera y ahora están volviendo a internalizar de estos procesos.
¿En qué medida contribuye un buen cuadro de mando a mejorar los objetivos de negocio?
Según una investigación que estamos realizando, hasta un 30% de los resultados de negocio se pueden atribuir a la calidad de su líderes y esto es muy importante para los inversores que apuestan por determinada organización.
¿Considera el coaching como la herramienta idónea para hacer buenos líderes?
Los coachs tienen dos funciones: ayudar a los líderes a reflexionar sobre cómo su comportamiento determina la consecución de sus intenciones y, en segundo lugar, contribuyen a que tengan claros los resultados que quieren conseguir. A veces los líderes no son plenamente conscientes de cómo su comportamiento puede ser un escollo para el buen funcionamiento de la organización.
¿Es sana una organización que tiene muchos coaches o deberían cambiar de líderes?
Debería cambiar de coaches. Cuando los líderes dependen excesivamente de un coach para tomar decisiones ya no están liderando. Los coaches tienen éxito cuando son invisibles; sólo los líderes independientes consiguen hacer bien su trabajo.
Por: Montse Mateos
Fuente: E&E

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