lunes, 7 de junio de 2010

MENOS LIDERAZGO Y MÁS ACCIÓN

Por: Guido Stain
Casi cien millones de resultados aparecen en cuestión de pocos segundos en los buscadores de la web si uno introduce leaders and leadership. Varios son los centenares de miles de libros si uno hace lo propio en la librería virtual por antonomasia. Como diría el castizo: "No hay cuerpo que aguante tanto liderazgo". Hay una inflación de discursos acerca de los directivos con un áurea casi galáctica, los líderes, que resulta inversamente proporcional a la necesidad real de personas cabales que nos ayuden a salir del atolladero moral y económico en el que estamos presos. Personas normales pero con una voluntad más allá de lo que estamos acostumbrados, a la que suman una claridad de ideas, entre otras de responsabilidad, asimismo poco común hoy en día. ¿Qué espero yo de un líder de ese calibre?
Seguramente así como existe un código genético, podemos rastrear un código de liderazgo. Echemos mano de un hilo de Ariadna: las competencias que transforman lo que sabemos en acciones contantes y sonantes.
Las personas que trabajan en la empresa que nos ha tocado vivir adolecemos de varias patologías que se suman a la aversión a la incertidumbre, o miedo a vérnoslas con lo que desconocemos y escapa a nuestro control, siquiera parcial. Esas patologías son la omisión, que consiste en una ceguera a las oportunidades, y la negligencia, que supone la incapacidad para aprovecharlas una vez detectadas.
Como el futuro se caracteriza por ser aleatorio e incierto, y ese rasgo influye en la consecución de los resultados, resulta vano pretender que el trabajo directivo esté sujeto a reglas fijas. La eficacia dependerá más bien del empleo de los criterios más adecuados en cada momento. Los líderes se orientan cuando otros nos despistamos.
El acierto en la decisión no viene determinado por pensar bien. Para ningún problema real existe una solución ideal, ni para ninguna oportunidad real existe un objetivo ideal. Los problemas prácticos son concretos, cambiantes y contextualizados, de ahí que las decisiones prácticas también lo tengan que ser. Eso no quiere decir que la acción directiva haya de ser irracional, sino que la estricta racionalidad se ve superada cuando la libertad de los que deciden y ejecutan entra en juego.
La eficacia reta los límites de la lógica. De ahí que la sabiduría práctica se caracterice por la prudencia y no por la exactitud. Por eso es fútil pretender que una legislación más incisiva o una tecnología más sofisticada nos evitarán los errores prácticos. Decidir supone dar un salto; la decisión no se extrae de un análisis, como la conclusión de las premisas. A la inteligencia, que nos ayuda a pensar adecuadamente, hay que sumarle la voluntad, que nos ayuda a querer la acción elegida. Una sin otra quedan debilitadas.
Para diagnosticar con acierto necesitamos objetividad ante las oportunidades y amenazas y humildad ante las propias capacidades. ¿Qué líderes conocemos objetivos y humildes? Para decidir con eficacia precisamos magnanimidad o afán de logro y audacia o capacidad de riesgo. Y para ejecutar con eficacia a la constancia y fortaleza hay que sumar la confianza de los dirigidos. Fácil de decir, muy arduo de hacer. Ahí radica el mérito, y el reto.
Fuente: E&E

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