domingo, 7 de febrero de 2010

INNOVAR O INNOVAR: NO QUEDA ALTERNATIVA

En épocas de crisis, «muchas empresas tienen temor a innovar», apunta el profesor Joaquim Vilà. Ahora, existe mayor sensibilidad a introducir cambios. «No sólo se puede innovar en productos y servicios, también en procesos y en enfoques de gestión».
Lo que incita a innovar siempre es una insatisfacción, explica, y cuando hay una recesión y se ha visto que las cosas no funcionan, las personas suelen estar más abiertas a hacer replanteamientos profundos en gestión. La colaboración de un «colectivo motor» es indispensable, pero recuerda que son los altos directivos los que han de liderar el cambio.
Ningún proceso ha triunfado sólo con el liderazgo de directivos medios, sin el apoyo explícito de la alta dirección.
Pero, ¿cómo se puede medir innovación? El profesor Paddy Miller ofrece una guía para hacer un diagnóstico en tiempos de recesión:
1. Nivel conceptual: ¿la cultura de la empresa está orientada hacia la innovación?
• ¿Los trabajadores se sienten libres para ser ellos mismos, para ser diferentes, para quejarse?
• ¿Pueden trabajar en lo que más les gusta?
• ¿Se sienten libres para presentar nuevas ideas a los demás antes de haberlas pensado concienzudamente? ¿Qué sucede cuando lo hacen?
• ¿Cómo cambian las nuevas incorporaciones cuando llevan un tiempo en la empresa? ¿Si alguien tiene una queja, se le hace callar?
• ¿La gente toma muchas iniciativas individuales? Si no es así, ¿a qué puede deberse? ¿Es posible que no se les anime a hacerlo?
• “Caótico”, ¿suele ser un adjetivo que a menudo se emplea para describir el clima de la empresa? Si no es así, ¿a qué se debe?
2. Nivel estratégico: ¿qué entendemos por innovación?
• ¿Qué tipo de innovación necesitamos: radical o incremental?
• ¿Cuál es la estrategia de innovación que se aplica: jugar para ganar o para no perder?
• ¿Dónde se produce la innovación: productos, procesos, modelos de negocio, otros ámbitos?
3. Sobre las reglas del juego: ¿invertimos suficiente tiempo y dinero en la innovación?
• ¿La innovación es siempre una prioridad secundaria respecto objetivos a corto?
• ¿Se espera que la innovación suceda por encima de todo?
• ¿Se favorece activamente la innovación como una prioridad? ¿Se respaldan las buenas intenciones con recursos?
4. A nivel individual y de equipo: ¿tenemos a la gente adecuada y su combinación correcta?
• ¿La empresa cuenta con personas con formación y experiencia diferentes y poco frecuentes?
• ¿Se suelen contratar “clones” de los trabajadores? ¿Se contrata a personas “inadaptadas”?
• ¿Se relacionan los empleados de los distintos departamentos? ¿Formal o informalmente?
• ¿Se tiene el contacto suficiente con gente externa a la empresa?
• ¿Se crean equipos efectivos y diversos?
5. El nivel de tareas: ¿la innovación está bien integrada en la forma en que trabajamos?
• ¿La innovación está reservada a acontecimientos puntuales o forma parte del día a día?
• ¿La innovación forma parte del horario habitual?
• ¿Cuándo fue la última vez que los directivos dedicaron dos horas seguidas, sin interrupción, a pensar sólo en innovación? ¿Y los empleados?
6. Nivel de cierre: ¿Medimos y recompensamos la innovación de forma apropiada?
• ¿Tiene la empresa un sistema para medir la innovación? ¿Es bueno o malo? ¿Funciona?
• ¿Cómo se recompensa a los que aportan nuevas ideas? ¿Se castiga a quien no?
• ¿Existen incentivos informales para la innovación? ¿Buenos o malos? ¿Funcionan?
• ¿Los empleados asumen riesgos? Si lo hacen, ¿son recompensados o se valora evitarlos?
•¿Cómo se gestiona el fracaso?
• ¿A quién se promociona? ¿Son estas los más indicadoss para impulsar la innovación?
Por: Paddy Miller, Joaquim Vilà
Fuente: Iese

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