viernes, 15 de enero de 2010

LA PIEDRA FILOSOFAL Y EL COACHING EJECUTIVO

El campo de la dirección de empresas, la piedra filosofal que todo lo soluciona ha ido adoptando diversos nombres. A principios del siglo XX se la llamó scientific management y luego chain production. Más recientemente, total quality (...), empowerment y leadership. Actualmente se la conoce como coaching, un hábito directivo que se manifiesta en una ayuda personalizada para el desarrollo de las competencias profesionales.
La relación entre el coaching y los resultados merece un capítulo aparte. La “importación directa” del término coaching del ámbito deportivo al empresarial, junto con la proliferación de trabajos sobre el tema, han generado una serie de conceptos erróneos acerca de lo que esta tarea implica. La suerte de los entrenadores deportivos suele estar sólidamente anclada en los resultados que ese equipo obtenga en el corto plazo. Subyace la idea que el buen coach es aquel que obtiene resultados, el que logra un equipo ganador. Por la misma razón, si no aparecen los resultados, la culpa es del coach, quien suele ser despedido. El entorno actual, de fuerte competitividad, recibió también de buen grado esta lógica, que sin embargo conspira profundamente contra lo que el coaching ejecutivo pretende lograr.
Para comenzar, y contrariamente a lo que sostiene la mayor parte de la literatura y el folklore deportivo (y también empresarial), el buen coach no es el que obtiene resultados y forma un equipo ganador, sino el que logra que su gente se desarrolle al máximo de sus capacidades. De lo expresado anteriormente se deduce que el coaching, como práctica directiva, no es responsable directo de obtener resultados. La confusión en este punto está en la raíz de muchos de los fracasos al intentar implementar un programa de coaching en las empresas.
Los resultados vendrán, es lógico suponer, si tanto el coach como los miembros del equipo se desarrollan al mayor grado posible, y ponen en práctica las competencias necesarias para ser en sus puestos de trabajo los mejores profesionales que están capacitados para ser. En este sentido, podría decirse que el coaching está orientado a la obtención de resultados de la misma forma que toda política y práctica en la organización debe estarlo. También queda claro que los resultados no son el barómetro frente al cual medir la calidad del coaching.
Por ejemplo, un buen sistema informático debe ser un apoyo para que la empresa obtenga mejores resultados, pero si los resultados son adversos, eso no significa necesariamente que el sistema informático sea malo. Su bondad se medirá frente a parámetros específicos (flujo de la información, seguridad, facilidad de uso, relación costo-beneficio...), y no frente a los resultados de la empresa. El parámetro por el que se debe medir al coaching es el desarrollo de las competencias de los profesionales, y no los resultados que obtiene el equipo; entre otros motivos, porque en el campo empresarial –a diferencia de lo que sucede en el deportivo– los resultados dependen de una enorme cantidad de variables, de las cuales sólo una parte ínfima están bajo el control del coach.
Para acabar con un ejemplo sencillo pero ilustrativo, figúrese el lector por un momento que tiene que competir, dentro de tres meses, contra el campeón mundial de boxeo de los pesos pesados. Con tal objetivo, se sometería a un exhaustivo entrenamiento con el mejor y más reconocido coach de boxeo, que garantizaría desarrollar al máximo sus capacidades para dicho deporte. Si el día de la pelea el resultado fuera adverso, difícilmente podría achacarse tal resultado al coach...
Articulo completo..................... La piedra filosofal y el coaching ejecutivo
Por: Raúl Lagomarsino
Fuente: Revista IEEM

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