Cargando...

domingo, 3 de enero de 2010

BROTES VERDES: EN LOS RECURSOS HUMANOS

El desarrollo, la formación, la evaluación y las nuevas tecnologías forman parte de la última receta de RRHH para 2010, en un escenario en el que toca reinventarse.
Innovación, talento y creatividad son algunos de los conceptos sobre los que se erigen los brotes verdes en recursos humanos. Los denominados en la prensa internacional green shots se utilizan para referirse a algunos signos positivos en la evolución de la crisis económica. En el sector de la gestión de personas esta luz al final del túnel viene de la mano de las iniciativas que han puesto en marcha algunas organizaciones para conseguir buenos resultados con pocos recursos.
¿Cuáles serán los temas que contribuirán a sacar del coma crónico al área de recursos humanos que, en un par de años, ha pasado de ser la reina de la casa a la mala de la película ante la reducción de plantilla y escasas subidas salariales?
Francisco Martín Frías, presidente de MRW, no se muestra demasiado optimista sobre las declaraciones del Gobierno acerca de los brotes verdes anunciados para principios de 2010. Reconoce que en España «sobran parados y faltan empresarios» y asegura que «los brotes verdes son más propios de la primavera, y aún estamos entrando en el invierno». A pesar de ello, «hay que tomarse la crisis como una tregua para rearmarse, y eso es lo que hemos hecho en MRW contratando a más personal».
Mario Armero, consejero delegado de Corporación Llorente, también apuesta por un cambio de concepción para hacer frente a la crisis. «Si volvemos al componente industrial, somos capaces de refundarlo, adelantarnos al mercado, planificar la producción y fidelizar a los clientes, si somos capaces de gestionar, se puede volver a crecer y crear empleo». Añade que «a partir de ahora no deberíamos olvidar que el trabajo, y no las propiedades inmobiliarias, va a ser el principal activo de las personas».
Demandas
Alberto Bocchieri, socio de Neumann International, asegura que, en plena sequía laboral, el próximo año la demanda de talento se centrará en el área de comercial, desarrollo de negocio, márketing y canales alternativos como Internet. «El mundo digital recupera su importancia, concebido no sólo como un canal de comunicación (internet), sino como un espacio virtual en el que todos estamos implicados. El motivo son las enormes posibilidades que ofrece por su flexibilidad, alcance global, capacidad de innovación y crecimiento, creatividad ilimitada, interactividad y capacidad de potenciar los negocios existentes», explica Bocchieri.
Las redes profesionales especializadas han sido una baza a la que han sacado partido los ejecutivos y directivos a lo largo de este año. Estos colectivos manejan de forma habitual puntos de encuentro como LinKedin, Xing o Viadeo como buenas herramientas para buscar empleo. Ricardo Tejedor, director gerente de CVexplorer.com, aclara que «cualquier herramienta que nos facilite el camino hacia un nuevo puesto de trabajo será un punto adicional en el currículo y una diferencia respecto al resto. La competencia entre candidatos es altísima. Hay muchos y muy buenos, mientras que las oportunidades laborales disminuyen. Hay que destacar sobre el resto». Por esta razón anima a los ejecutivos a recurrir a las redes sociales y profesionales que, en cierto modo, suponen una seria amenaza para los sistemas de búsqueda tradicionales. Santiago de Miguel, presidente de People Excellence, afirma que «el verdadero cambio en la gestión del itinerario profesional y del currículo laboral se está operando en el ámbito del networking».
En este sentido, Bocchieri señala que «es cierto que una elevada tasa de desempleo en España, que afecte también al nivel directivo, puede inducir a algunos empleadores a pensar que no es preciso pagar altos honorarios para encontrar a los profesionales adecuados. Por eso, hay que aportar valor en diferentes ámbitos que enriquezcan la clásica búsqueda del directivo. La clave reside en un profundo conocimiento del cliente, de su modelo de negocio, de su cultura corporativa y en dar un servicio de cinco estrellas».
El talento, su identificación y desarrollo, será otro de los protagonistas en los próximos doce meses. Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, explica que «durante 2009 se han mantenido en esta área programas estratégicos sin avanzar mucho en ellos; se han reducido recursos y eso les ha hecho implicarse más en la ejecución de proyectos. Eso significa que en gestión de personas no se ha avanzado demasiado. Por esa razón, ante el cambio de tendencia y frente al riesgo de perder talento, prevemos que se retome con fuerza la gestión de carreras para retener personas que también quieren aprovechar el momento buscando oportunidades fuera de sus empresas».
Entre las consecuencias de la recesión en la gestión de personas Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, apunta la inhibición de la creatividad, de la toma de decisiones y de la asunción de riesgos. Los remedios que recomienda para paliar estas dolencias pasan por poner objetivos alcanzables en el corto plazo «para encadenar éxitos que permitan recuperar la confianza en uno mismo»; proporcionar feedback y facilitar información del impacto del trabajo individual en la consecución de los éxitos colectivos.
Viladrich también menciona la disminución de la comunicación y del trabajo en equipo como otra de las nefastas consecuencias del viejo esquema. Para paliarlo propone favorecer la complementariedad funcional, la interdependencia entre los departamentos y la necesidad de compartir información.
Buscar el valor
Quien también apuesta por la gestión del talento como uno de los brotes verdes a lo largo de 2010 es Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent: «Las previsiones anuncian que vamos a convivir con unas tasas de desempleo altas, por lo que las organizaciones van a apostar de manera definitiva por los profesionales más valiosos, prescindiendo de aquellos que no aportan». Utilizando el símil deportivo, Cubeiro también cita el coaching como una de las metodologías formativas que continuará ocupando su lugar en la mejora de los altos directivos, pero con una variación: «Será más especializado y específico, enfocado al desarrollo de equipos de alto rendimiento. El modelo en el mundo de la empresa es el de Guardiola: líderes que predican con el ejemplo, y jefes más cercanos». Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters, señala la inciativa que ha desarrollado NH con su programa Ventas somos todos, en el que ha implicado a todos los profesionales en el aumento de éstas. «La fidelización de los profesionales representa la excelencia en la gestión de personas, y de ello dependen los resultados del negocio».
Flexibilidad
Permitir que los empleados escojan su propia carrera dentro de la organización es uno de los pilares que sostiene el compromiso. Así, Penna ha puesto en marcha una metodología específica de gestión del crecimiento. «Los profesionales saben que tienen que gestionar sus propias carreras, pero les faltan aspectos importantes como las ideas, conocerse a ellos mismos y a las organizaciones y saber gestionar el tiempo», explica De Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de la consultora. Elisabeth Roux, directora general de Penna, añade que «la responsabilidad en el desarrollo de carreras ha sido un péndulo que se ha movido entre los extremos del individuo y la organización y tiene que encontrar su equilibrio».
Entre las diferentes carreras que combinan preferencias personales y cultura organizativa, una de las opciones que está dando que hablar es el downshifting: las personas pueden decidir realinear sus carreras como parte de una elección más amplia entre la vida y el trabajo, encontrando un equilibrio en el que priman otras prioridades personales y familiares. Esta alternativa a las carreras tradicionales significa realizar actividades que realmente llenan al profesional.
La diversidad es la fuente de la innovación y la creatividad. Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE Business School, prevé que en 2010 las empresas desarrollarán programas específicos dirigidos a gestionar la diferencia, «más específicos y más personalizados, huyendo de las políticas homogéneas típicas de culturas corporativas tradicionales».
Por: Montse Mateos
Fuente: Expansión y Empleo

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada