La sabiduría convencional dice que las innovaciones son enormemente deseables para las empresas. En efecto, las empresas a menudo realizan esfuerzos sustanciales para innovar sus productos y procesos. El principal objetivo de esos esfuerzos normalmente consiste en conseguir el crecimiento de los ingresos y mantener o incluso mejorar los márgenes de beneficios. No obstante, a menudo esas innovaciones precisan de una inversión considerable, por ejemplo, en I+D, recursos especializados y nuevos activos, o incluso en unidades empresariales completas y nuevas. En otras palabras, la innovación en productos y procesos puede ser cara y llevar su tiempo y, lo que es más, los futuros rendimientos de una inversión necesaria que se realiza por adelantado son inciertos.
Esas consideraciones son especialmente importantes durante reveses económicos como la recesión global de 2008-2009. Todas las empresas han sufrido los efectos de la crisis financiera y del revés económico global que ésta ha conllevado. Los expertos están unánimemente de acuerdo en que se trata de tiempos sin precedentes para prácticamente todas las empresas en prácticamente todos los sectores y en prácticamente todas las regiones económicas. Con unos ingresos que disminuyen y una gran presión sobre los márgenes de beneficios, muchas empresas recurren a drásticos recortes de costes con el fin de sobrevivir y posicionarse adecuadamente para la próxima mejora de la economía.
Las inversiones en innovación de productos y procesos, así como en expansión de mercado, normalmente se reducen o incluso se eliminan como parte de los esfuerzos generales por reducir costes. Aunque esos esfuerzos son necesarios y comprensibles, y suelen hacer que las empresas pisen un terreno económico más firme, el centrarse únicamente en los ahorros de costes a corto plazo puede entorpecer la competitividad a largo plazo de la empresa, así como su rendimiento financiero.
¿Existe una forma de que los directivos realicen innovaciones en los mercados existentes, con sus productos existentes, mediante el uso de sus recursos y capacidades existentes... y de forma novedosa? ¿Podrían extraer más valor de los recursos con los que ya cuentan sus empresas? De ser así, ¿cómo? ¿Pueden las empresas hacer más con los mismos elementos? ¿Pueden los directivos innovar sin tener que realizar inversiones significativas, por ejemplo, en I+D o en plantas (instalaciones), propiedades y equipamiento (PPE)?
En este artículo, los autores sugieren que un replanteamiento del modelo de negocio de la compañía puede preparar el terreno para una nueva forma de innovación, a la que nos referimos como innovación del modelo de negocio. Definimos un modelo de negocio como la forma en que una empresa “hace negocios” con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cómo esas actividades están relacionadas entre sí, y quién lleva a cabo esas actividades (Zott y Amit, en preparación).
Esa innovación del modelo de negocio, es decir, el diseño de un sistema de actividades nuevo o modificado, en realidad no está libre de costes; por ejemplo, pensemos en los costes de entrar en nuevas sociedades estratégicas o en los costes de un cambio interno en la organización. Sin embargo, representa una nueva fuente de creación de valor, que puede resultar especialmente atractiva durante épocas en las que los recursos escasean, porque se basa en la combinación, de forma novedosa, de los recursos existentes que controlan una empresa o sus socios. Por supuesto, la propensión a cuestionar el status quo y a tener en cuenta los cambios organizativos podría resultar especialmente alta en épocas de intensas presiones económicas.
En otras palabras, durante una crisis económica, las barreras para el cambio (un significativo factor de costes) podrían estar bajadas. Lo que es más, aunque la innovación del modelo de negocio podría facilitarse mediante innovaciones tecnológicas como Internet o las comunicaciones de banda ancha, que permiten a las empresas organizarse e interactuar de forma nueva, no precisa de inversiones de I+D en esas tecnologías por parte de los innovadores del modelo de negocio.
Para ilustrar el concepto de innovación del modelo de negocio, pensemos en el caso de Apple. La empresa se había centrado en la producción de hardware innovador, como ordenadores personales. A través del desarrollo del iPod y del negocio asociado de descarga de música de iTunes, Apple fue la primera empresa de la industria electrónica que incluyó la distribución de música como una actividad, al relacionarla con el desarrollo del hardware y el software del iPod. De ese modo, Apple fomentó en sus clientes muchas actividades secundarias de descarga legal de música, con lo que se evitaban o reducían costes adicionales para la empresa, al tiempo que se ofrecía un nuevo servicio. Es decir, Apple no sólo sacó al mercado un nuevo producto de hardware, sino que, más bien, transformó espectacularmente su modelo de negocio para incluir una relación continuada con sus clientes de hardware (un concepto similar al de “maquinilla y hoja de afeitar” de empresas como Gillette) y, por lo tanto, aumentó sus ingresos y conservó los márgenes de beneficios. Apple ha ampliado así el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio.
Otro ejemplo es Inditex, el minorista del sector de la moda, una empresa española de rápido crecimiento que gestiona marcas globales como Zara. La empresa ha hecho de la reflexión sobre el modelo de negocio una prioridad corporativa. Su informe anual comienza con la explicación del modelo de negocio de Inditex y resalta sus elementos innovadores (Informe anual de Inditex, 2007). Inditex ha tomado muchas decisiones que, vistas de forma aislada, parecen ineficaces. Por ejemplo, para su negocio de Zara, muchas de las actividades genéricas se realizan en gran parte de forma interna, como el teñido y el cortado de la tela, así como el lavado, el planchado y la colocación de etiquetas en las prendas terminadas. Lo que es más, subcontratan la costura a pequeños talleres situados cerca de sus instalaciones de producción en España. Cuando se ven de forma aislada, esas elecciones parecen poco eficientes y, por lo tanto, cuestionables; sin embargo, en su conjunto, tema de actividades minuciosamente diseñado permite a Inditex llevar nuevas prendas de moda, desde la fase de diseño hasta la planta en un tiempo récord (días, en vez de meses), lo que constituye una gran diferencia en el vertiginoso negocio de la moda...
Articulo completo................ Innovación del modelo de negocio: creación de valor en tiempos de cambio
Por: Christoph Zott, Rafhael Amit
Fuente: Universia Business Review
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