jueves, 19 de noviembre de 2009

MÁS ALLÁ DE LA CRISIS

Ya basta de quejarnos de las negras perspectivas macroeconómicas de la crisis global. ¿Qué estrategias deberían adoptar las empresas teniendo en cuenta que incluso la crisis pasará? El autor ofrece a continuación, y de forma muy resumida, cinco recomendaciones básicas para maximizar el potencial de su empresa.
Volver a centrarse en la rentabilidad (y en el efectivo)
Las empresas están saliendo de un período en el que se centraban más en las ventas que en los beneficios y muchas han sobrevivido a operaciones poco inteligentes en un entorno de tipos de interés bajos y activos en revalorización constante. Pero ahora que esta tendencia se ha revertido, es prioritario conseguir una buena rentabilidad sobre el capital empleado, y la liquidez (siempre que se tenga) resulta una poderosa arma competitiva.
Para evaluar la posición de liquidez, hay que recordar la que posiblemente sea la lección más importante del último año: en lugar de eliminar la incertidumbre adivinando, por ejemplo, cuánto nos falta hasta la recuperación y obsesionándonos con esa estimación, es mejor plantearse los posibles escenarios de futuro. No es simplemente cuestión de tener en cuenta los eventuales intervalos a corto, medio y largo plazo hasta que la economía se recupere, sino que en términos de plazos posibles de recuperación, se pueden incluir en planificación a largo plazo ciclos con años malos y años mejores, o intentar modelar los efectos de distintos tipos de shocks antes de que ocurran.
Subir el listón a los empleados
Hemos pasado muy rápidamente de una situación en la que las empresas afirmaban que las personas eran el activo más importante de la economía del conocimiento a otra en la que hay que recordarles que las personas también son un activo. Igual que sucede con cualquier activo a largo plazo, las decisiones operativas deberían basarse en una visión profunda del futuro, y no en reacciones viscerales a la coyuntura actual.
Este análisis en profundidad tiene que ser específico para cada sector y cada empresa, y puede, en algunos casos, conllevar nuevas contrataciones. Un ejemplo de esto sería una institución financiera solvente que todavía tuviera la capacidad y las ganas de conseguir un rápido crecimiento. Incluso cuando la necesidad de incrementar la rentabilidad indica que lo más adecuado es reducir personal, es mejor optar por subir el listón a los empleados que ya tenemos, que recortar plantilla para alcanzar los objetivos fijados. La diferencia es sutil pero potencialmente relevante, pues aleja a los directivos de reducciones globales de personal o beneficios sociales, planes mal dirigidos de negociación con empleados y cancelaciones totales de programas de formación y desarrollo, decisiones que demasiadas empresas siguen tomando sin tener en cuenta la experiencia de recesiones pasadas.
El otro punto relacionado con las personas que cabe destacar es que, dadas las ambigüedades y ansiedades que genera una recesión, es un momento en el que se necesita más comunicación sobre los planes de la compañía, no menos. Está claro que esa comunicación es más fácil si la empresa tiene un plan que va más allá de simplemente esperar a que pase la tormenta y, por ejemplo, cuenta con una estrategia de respuesta que va más allá de los típicos recortes.
Reestructurar el negocio
Las recesiones son el momento más obvio para reestructurar una empresa. Como dijo Warren Buffett, sólo cuando baja la marea se ve quién ha estado nadando sin ropa (una idea aplicable también al personal de cada empresa). Cabe destacar que este tipo de reestructuración incluye no sólo decisiones relacionadas con los empleados, sino también con todos los activos utilizados por las empresas y las actividades que llevan a cabo con ellos.
La forma de hacerlo depende de la historia dela compañía. Por ejemplo, las empresas que en los últimos años han crecido mediante adquisiciones tendrán que redoblar esfuerzos para integrar las operaciones o encontrar una ruta alternativa para racionalizarlas. En el caso de las multinacionales, las recesiones son el momento lógico en el que reestructurar las operaciones con rentabilidad negativa crónica. La importancia de este recurso ha quedado demostrada en un estudio que concluye que la mitad de las grandes empresas tiene unidades geográficas con rentabilidad negativa. Es posible que las empresas que han hecho un gran esfuerzo de diversificación en horizontal (en lugar de geográficamente) tengan que centrarse en mejorar las operaciones de sus actividades principales. Sean cuales sean los retos u oportunidades específicos, todos requieren una gestión enfocada, dedicación y trabajo duro.
Revisar la estrategia
Se necesita una visión estratégica de cómo competirá la empresa en el futuro para orientar los esfuerzos dedicados a aumentar la rentabilidado a reducir la cartera de actividades. Merece la pena reiterar esta idea, ya que muchas veces las presiones que soporta la parte operativa en una crisis hacen que dejemos de lado la reflexión estratégica, aunque precisamente en estos momentos es cuando más útil resultaría un nuevo enfoque estratégico. Dado un entorno tan dramáticamente distinto, la mayoría de empresas debería al menos pensar en este replanteamiento.Una vez más, la dirección concreta que tomen los cambios sólo se puede definir en el contexto de cada empresa. Por ejemplo, la respuesta perfecta para De Beers al problema de exceso de diamantes en los años noventa fue la innovación estratégica que llevó a la transformación de un modelo de negocio que había funcionado durante más de un siglo. No todas las empresas tendrán que responder de forma tan radical a la recesión, pero merece la pena plantearse con amplitud de miras cómo gestionar o, mejor aún, explotar los ciclos.
Recordar el futuro
A menos que el replanteamiento estratégico demuestre que la mejor opción es cerrar la empresa, el horizonte temporal relevante para la toma de decisiones estratégicas es el largo plazo. Es cierto que los riesgos financieros de invertir durante una recesión pueden ser altos, pero más altos pueden ser los riesgos competitivos asociados a la decisión de no invertir. El comportamiento de muchas empresas en recesiones anteriores ha sido demasiado cauteloso.
Las estadísticas de Estados Unidos muestran que la inversión suele reducirse entre dos y cuatro veces más rápido que la producción. Es difícil justificar recortes tan drásticos con la intención de aumentar valor, y quizá por ello Keynes culpó de este comportamiento a los "espíritus animales". El comportamiento tipo “rebaño” suele reforzar este tipo de tendencia. En anteriores recesiones, algunas empresas americanas llegaron a financiar inversiones con excedente de caja interno aun teniendo acceso a financiación externa. Esto ha frenado o retrasado inversiones en épocas de recesión a medida que el flujo de caja se iba acabando o pasaba a ser negativo.
Conclusión:
Más allá de la crisis Generalizando, la inversión en creación y mantenimiento de ventajas competitivas es una de las mejores formas de gestionar una recesión, siempre y cuando las ventajas puedan lograrse de forma rentable. Aunque el optimismo desenfrenado del pasado ya no esté de moda tras los efectos de esta crisis tan brutal, es igualmente importante no reaccionar de forma exagerada y caer en el pesimismo total. Las reacciones viscerales son típicas de nuestra historia colectiva, pero una recesión no puede ser nunca una excusa para olvidarse del futuro. Después de todo, el futuro siempre llega.
Por: Pankaj Ghemawat, Profesor de Dirección General y titular de la Cátedra Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia del IESE
Fuente: Apuntes de globalización y estrategia
Foto Montaje: Ji Lee

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