lunes, 2 de noviembre de 2009

LA SEXTA FUERZA COMPETITIVA: ¿CÓMO GESTIONAR A LAS PERSONAS EN EL SIGLO XXI?

El cambio de siglo ha venido acompañado de una transformación en la dinámica competitiva de las empresas que nos obliga a plantearnos más que nunca la necesidad de establecer una verdadera gestión estratégica de las personas. El nuevo siglo se va a caracterizar por un entorno volátil, de alta incertidumbre, y complejidad; por unos empleados más comprometidos con su profesión que con su empresa, que valoran tremendamente su autonomía y su desarrollo profesional, y que, en gran medida, serán quienes contengan la clave de las ventajas competitivas de sus empresas.
En un entorno así, la dirección de recursos humanos deberá centrarse en torno a lo que llamamos las cinco "Aes": al Análisis múltiple, los sistemas de Alto rendimiento, el Alineamiento de políticas de RRHH, la Apreciación de resultados y la Adaptación continua. El artículo termina con un debate sobre las acciones que la función de RRHH puede emprender para gestionar este cambio en sus responsabilidades.
RETOS PRINCIPALES QUE CONFRONTAN LAS EMPRESAS EN EL SIGLO XXI
Comencemos analizando las principales exigencias a las que tienen que enfrentarse la mayoría de las empresas en esta primera década del siglo XXI. Las empresas que respondan hábilmente a dichas exigencias tendrán mejores posibilidades de prevalecer sobre las que no lo hagan. Estas exigencias pueden ser catalogadas en tres niveles: el entorno, el individuo y la organización.
FUERZAS DE ENTORNO
El primer tipo de exigencias está relacionado con fuerzas externas a la empresa que pueden afectar de manera inesperada a sus resultados. Los directivos tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente con el uso efectivo de los recursos de los que disponen. ¿Cómo se presenta el entorno en esta primera parte del siglo XXI?
1. Alto grado de incertidumbre.
Si se tuviera que escoger tan sólo una palabra para definir el entorno contemporáneo de las empresas, esa palabra sería incertidumbre. La incertidumbre del entorno incluye falta de claridad en la información, el tiempo que pasa entre los sucesos y el feedback de los resultados, la dificultad de comprender cómo y por qué cambian los diferentes elementos del entorno y el impacto que éstos tienen en la organización.
2. Alto grado de volatilidad.
El entorno cambia cada día con más rapidez en cuanto al número de competidores, cuota de mercado, características de los productos, servicios, etc. En particular, los ciclos de vida de los productos y servicios se reducen cada vez más como consecuencia de los continuos cambios de tecnología, necesidades y gustos. En ciertas áreas, como la alta tecnología, los ciclos de vida de los productos casi nunca alcanzan los tres años, y en algunos casos (como en software) se mide en meses.
3. El cambio puede ser radical e irreversible.
La magnitud del cambio puede ser enorme a corto plazo y puede tener una gran trascendencia o dejar secuelas indelebles en los resultados de la empresa.
4. Alto grado de complejidad.
La complejidad del entorno aumenta debido a la cantidad y heterogeneidad de elementos a nivel mundial que pueden afectar al balance final de la empresa. Esto dificulta la labor de escanear o rastrear el entorno para obtener la información necesaria que conduzca al éxito de las labores organizativas.
EXIGENCIAS INDIVIDUALES
Otros factores a tener en el punto de mira tienen que ver con la evolución que han tenido los empleados, sus características individuales y sus expectativas. Tal y como veremos a continuación, a principios de este siglo, las características y expectativas de los empleados también están cambiando a pasos acelerados.
• Se valora mucho la autonomía del empleado.
Los trabajadores, sobre todo en el ámbito profesional, gozan de mucha libertad y discreción para ejercer su trabajo. La supervisión directa o el seguimiento como forma de control es mucho menor que en décadas anteriores. Los empleados, cada vez más, prefieren que la empresa enfatice el resultado en vez del proceso.
• Los empleados tienen más compromiso con su profesión que con la empresa.
Debido, por una parte a que la seguridad del empleo es muy precaria en la mayoría de los países y, por otra, a que la relación empleado-empresa es mucho más transitoria y utilitaria que antes, el empleado tiende a estar más comprometido con su profesión, gremio o colegas que con la empresa.Y sin embargo, hasta en EE UU, (un país que supuestamente es muy racional en el proceso de contratación) el 80 % de las plazas se cubren a través de conocidos (networks), método que se ha incrementado en los últimos años.
• El vínculo entre la empresa y el empleado es muy débil.
La tasa de rotación voluntaria aumenta cada año incluso en períodos de recesión económica. Por ejemplo, se estima que en Estados Unidos una persona cambia de empleo cada tres años. La misma tendencia se observa en Europa a pesar de una larga tradición de apego al trabajo seguro.
Las tareas son menos programables.
El empleado juega un papel cada vez más importante a la hora de definir su propio puesto de trabajo. Por lo tanto, la tendencia ha sido que las descripciones de los puestos de trabajo sean más amplias en vez de más específicas.
Alto grado de dependencia de la empresa sobre los contribuyentes claves.
Se estima que el 60 % de las nuevas empresas están fundadas por individuos que han salido de empresas más grandes. En muchos casos, las consecuencias son desastrosas. Por ejemplo, Robert Cray salió de Control Data Corporation para fundar Cray Computers (large mainframes). Cray es una empresa de mucho éxito, mientras que Control Data Corporation ha desaparecido. Otro ejemplo famoso es el caso de Andy Grove, quien salió de Fairchild para fundar Intel. Intel ha triunfado pero Fairchild se ha desvanecido...
Por: Ángel Cabrera, Luis Gómez Mejía
Fuente: Revista de Empresa

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