sábado, 21 de noviembre de 2009

COMO DISEÑAR UN PRODUCTO A LA MEDIDA DEL CLIENTE

Los ejecutivos deben comenzar a aplicar el pensamiento ligero a los procesos de consumo para entregar exactamente lo que buscan las personas
En los últimos 20 años, el precio real de la mayoría de los bienes de consumo ha caído en todo el mundo, aun cuando la variedad de bienes y el rango de canales de venta que los ofrecen han seguido aumentando. Mientras tanto, la calidad de los productos –en términos de durabilidad y cantidad de defectos que llegan al cliente– ha mejorado sostenidamente. Entonces, si los consumidores tienen acceso a una gama de productos cada vez mayor a menores precios, con menor cantidad de defectos y en mayor variedad de formatos de venta, ¿por qué el consumo es a menudo tan frustrante? ¿Por qué nos encontramos habitualmente con computadoras hechas a medida que se niegan a funcionar con la impresora, con las demás computadoras de la casa y con el software de red? ¿Por qué el simple proceso de reparar el automóvil requiere de incontables ciclos de malentendidos, desplazamientos, esperas y reparaciones defectuosas? ¿Por qué el comprador minucioso regresa tan a menudo de una tienda que vende miles de artículos sin haber encontrado el que quería? ¿Y por qué este agotador proceso de consumo está apoyado en mesas de ayuda y centros de respaldo a clientes que no ayudan ni respaldan?
En resumen: ¿por qué el consumo –que debería ser fácil y gratificante– consume tanto tiempo y genera tantas molestias? No tiene por qué ser así, y no debería serlo. Las empresas pueden pensar que ahorran tiempo y dinero al traspasar el trabajo a los clientes, dejando que sea problema de ellos hacer funcionar la computadora y malgastando su tiempo. Sin embargo, en realidad ocurre lo contrario.
Al hacer más eficientes los sistemas para proveer bienes y servicios, y al hacer más fácil su compra y utilización por parte de los clientes, un número creciente de empresas está bajando sus costos mientras le ahorran tiempo a todo el mundo. En el proceso, estas empresas están aprendiendo más sobre sus clientes, fortaleciendo la lealtad de los consumidores y atrayendo a nuevos clientes que abandonan a competidores menos amistosos con el usuario.Lo que hacen estas empresas tiene una sensación familiar: así como las empresas de todo el mundo han adoptado los principios de la producción ligera o manufactura esbelta (lean production) para extirpar la ineficiencia de sus procesos de fabricación, estas empresas innovadoras están racionalizando los procesos del consumo.
A principios de los años ’90 se popularizó el término lean production para describir la gestión de procesos ultraeficiente de la firma ejemplar, Toyota. Creemos que ya es tiempo de reconocer en el consumo ligero (lean consumption) a su necesario e inevitable complemento.“Pero cuando se trata de consumo, menos no puede ser más”, dirá usted. En realidad sí puede serlo, tanto para el consumidor como para el proveedor. El consumo ligero no trata de reducir la cantidad que compran los clientes o los negocios que aportan. Trata de proveer todo el valor que los consumidores desean de sus bienes y servicios, con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo. La palabra clave aquí es “proceso”. Piense en el consumo no como un momento aislado de decisión sobre la compra de un producto específico, sino como un proceso continuo que vincula muchos bienes y servicios para resolver problemas del consumidor.
Cuando una persona compra una computadora personal, por ejemplo, ésta no es una transacción aislada. El individuo se ha embarcado en el arduo proceso de investigar, obtener, integrar, mantener, actualizar y, finalmente, deshacerse de esta compra. Para fabricantes y proveedores desarrollar procesos de consumo ligero implica determinar cómo configurar actividades de negocios relacionadas, especialmente entre empresas, para satisfacer las necesidades de los clientes sin desperdiciar su propio tiempo, esfuerzo y recursos, ni tampoco los del consumidor
¿Consumo ligero ahora?
Si bien el consumo ligero sería una idea sensata en cualquier época, observamos varias tendencias que lo hacen inevitable y una necesidad competitiva de hoy. Con la economía contrayéndose continuamente, los consumidores tienen un espectro más amplio de decisiones que tomar, desde cómo invertir en fondos de jubilación hasta qué proveedor de telecomunicaciones utilizar o en qué aerolínea volar y a qué precio. Al mismo tiempo, deben lidiar con una creciente profusión de opciones conforme los fabricantes personalizan incansablemente sus productos, persiguen nichos de mercado y aumentan sus canales de venta. En este exigente entorno, las tecnologías de la información están constantemente borrando la distinción entre consumo y producción.
Los consumidores están realizando cada vez más trabajo gratuito a nombre de los proveedores, como ingresar datos en formularios de pedidos en Internet y monitorear el avance de sus propios pedidos. Y están gastando cada vez más tiempo y energía en conseguir y mantener las computadoras, impresoras, PDA y otras herramientas tecnológicas necesarias para resolver problemas cotidianos, para ellos y para los proveedores. Esta creciente carga sobre los consumidores podría ser sostenible si no fuera por los cambios que ellos mismos están experimentando. Las configuraciones de los hogares en todas las economías avanzadas se están transformando en maneras que generan presiones de tiempo y gastos de energía adicionales. Los hogares con dos salarios y los monoparentales, donde nadie tiene tiempo para administrar el consumo, son cada vez más frecuentes; y las poblaciones que envejecen enfrentan una gama cada vez mayor de elecciones, pero tienen menos energía para hacerlas.
Los principios del consumo ligero
Los conceptos subyacentes al consumo ligero se reducen a seis principios simples que se corresponden de cerca con los de la producción ligera (para más sobre estos principios, vea nuestro libro Lean thinking).
1. Resuelva el problema del cliente completamente, asegurando que todos los bienes y servicios funcionen, y funcionen juntos.
2. No malgaste el tiempo del cliente.
3. Provea exactamente lo que el cliente quiere.
4. Provea lo que se quiere exactamente donde se quiere.
5. Provea lo que se quiere donde se quiere, exactamente cuando se quiere.
6. Agregue continuamente soluciones para reducir el tiempo y las molestias del cliente.
Examinemos estos principios uno por uno. Resuelva el problema del cliente completamente, asegurando que todos los bienes y servicios funcionen, y funcionen juntos. Los clientes obtienen bienes y servicios para resolver problemas en sus vidas. Pero no los adquieren en una única transacción. En lugar de eso los buscan, consiguen, instalan, integran, mantienen y desechan a lo largo de un período extenso, lo cual es mucho más complicado. Simplemente no compramos un automóvil o una casa en una hora para resolver nuestros problemas de movilización o vivienda. Más bien buscamos detenidamente, encontramos el artículo indicado, lo compramos e inmediatamente empezamos a mantenerlo, repararlo y actualizarlo durante un período extenso, a medida que cambian nuestras necesidades. Este complejo proceso rara vez está exento de tropiezos.
Considere la computación personal, que ahora involucra su cámara fotográfica, su PDA y sus teléfonos. La mayoría de nosotros se interesa menos en las características específicas de todos estos artículos de lo que al parecer piensan los proveedores. Lo que realmente queremos es que todo (hardware, software y servicios de soporte) funcione en conjunto de manera confiable y fluida, con un mínimo gasto de nuestro tiempo y emociones. Pero batallamos interminablemente con múltiples proveedores de bienes y servicios por nuestros problemas de información y comunicación, todos los cuales requieren de nuestra permanente gestión gratuita. ¿Por qué pasa esto? Porque los proveedores, en vez de trabajar juntos para perfeccionar el proceso de consumo, han creado una enorme “industria de la falla” de líneas de ayuda y mesas de servicio para lidiar con su pieza individual de la solución. Su objetivo ha sido una eficiencia cada vez mayor (en términos de sus propios recursos) al solucionar los problemas recurrentes de los clientes.
Los principios del consumo ligero sugieren un enfoque radicalmente distinto. En lugar de asignar al personal menos entendido a lidiar repetidamente (pero “eficientemente”) con los mismos problemas de los clientes, un proveedor lean despliega personal altamente capacitado que no sólo soluciona el problema específico del cliente sino que además identifica su fuente sistémica. Los ejecutivos pueden entonces implementar arreglos permanentes, integrando los diversos elementos de la solución, para que los consumidores no vuelvan a tener la necesidad de quejarse.No malgaste el tiempo del cliente.
Los proveedores normalmente envían un mensaje muy claro a sus clientes: “Su tiempo no vale nada”. Sólo piense en la última vez que tuvo que reparar su automóvil. Llamó para programar una visita, llevó su vehículo a un concesionario, tuvo que esperar varias veces para explicar el problema, consiguió un vehículo de reemplazo o transporte hasta su destino y luego esperó la temida llamada con el diagnóstico y costo de la reparación. Cuando fue a recoger su vehículo, tal vez se encontró con que no estaba listo. O tal vez debió esperar varias veces (nuevamente) para pagar y retirar el auto, sólo para descubrir después que la reparación no había sido bien hecha (encuestas muestran que las reparaciones mecánicas se realizan correctamente y a tiempo sólo en seis de cada diez casos). El concesionario desperdició su valioso tiempo, y su buena voluntad. El proveedor lean adopta un enfoque diferente al mirar el problema desde el punto de vista del cliente y trazar un “mapa de consumo” de todos los pasos del proceso de reparación. Luego, en cada instancia en que el cliente es forzado a gastar tiempo sin ningún retorno en valor, el proveedor se pregunta cómo el sistema puede ser reconfigurado para eliminar el tiempo perdido.La mayoría de los ejecutivos instintivamente supone que esto aumentará sus costos, pero en realidad ocurre todo lo contrario. Purgar la ineficiencia del “flujo de provisión” –los pasos necesarios para producir y entregar bienes y servicios– resuelve los problemas de los proveedores, incluso al ayudar a los clientes.
Todas esas interminables esperas implican trabajo innecesario para el personal y volver a realizar mal el trabajo es aún más costoso. Al combinar un flujo de provisión ligera con un flujo de consumo ligero (todas las acciones que debe realizar el consumidor para adquirir bienes o servicios), los proveedores pueden reducir sus costos y bajar sus precios. Provea exactamente lo que el cliente quiere. Usted podría pensar que si hay algo que los sistemas actuales de consumo hacen bien es entregar a los clientes exactamente los artículos que quieren. Eso es falso. Por ejemplo, el artículo promedio en una tienda de comestibles típica está en stock en la ubicación correcta en el estante sólo 92% del tiempo (a esto se denomina “nivel de servicio”). Dado que el comprador promedio tiene 40 artículos en su lista, multiplique la probabilidad de encontrar cada uno de los 40 artículos conjuntamente y se hace evidente que obtenerlos todos en la misma salida de compras ocurrirá sólo una vez en 28.
Se pueden comprar sustitutos, hacer salidas adicionales o cambiar lo que se planeaba comer, pero la tienda no está dando exactamente lo que se quiere.Las tiendas de calzado no lo hacen mejor. Al reubicar en el sudeste asiático la mayor parte de su producción para Norteamérica y Europa, e imponer a los minoristas ventanas de pedidos de 150 días, el sector de calzado ha creado una maravilla de bajos costos de fabricación combinada con una extraordinaria gama de estilos (la mitad de los cuales sólo soporta una temporada de venta de tres meses). Pero suponga que usted quiere el modelo “Wonder Wings” en talla 40 y color gris. Tiene sólo 80% de probabilidades (el promedio del sector) de encontrarlo en stock; y existe una buena posibilidad de que nunca vuelva a estar en stock. Pero no se preocupe. Hay millones de pares de Wonder Wings talla 40 de color rosado disponibles y muchos más en camino, porque el flujo de pedidos, una vez iniciado, no puede detenerse y el ciclo de reabastecimiento es muy largo. Así, un cliente de cada cinco no obtiene el producto que quiere, mientras que las tiendas liquidan 40% de su producción total (Wonder Wings rosados, por ejemplo) a través de canales secundarios con ingresos mucho menores.
Ciertamente habrá diferencias entre sectores en la dificultad de implementar el consumo ligero. Pero incluso en aquellos donde la provisión ligera parece poco viable es posible encontrar soluciones prácticas, aunque contradigan la intuición. Considere que Nike hoy puede entregar incluso bolsos personalizados de un día para otro en cualquier lugar de Norteamérica, y hacerlo rentablemente. ¿Cómo? Localizando la producción –quién lo diría– en California (vea el recuadro “Localizarse para la provisión ligera”).Cualquiera que sea el sector, el enfoque del proveedor ligero tiene un tema común: la demanda o pull.
En vez de pedir esporádicamente grandes cantidades de artículos con base en predicciones centralizadas muy sofisticadas (que casi siempre se equivocan), el proveedor ligero implementa veloces sistemas de reabastecimiento que reponen con rapidez exactamente lo que el cliente tomó del estante. Éste no es sólo un problema de almacenamiento, sino uno sistémico de múltiples circuitos de reabastecimiento que vuelven hasta las materias primas. Estos circuitos permiten a una empresa reponer rápidamente en cada nivel lo que el próximo cliente realmente querrá, evidenciado por lo que un cliente anterior acaba de usar.
Provea lo que se quiere exactamente donde se quiere. La sabiduría convencional dicta que los clientes normalmente obtienen los artículos que necesitan en un único formato de tienda (el comprador suburbano sensible al precio, acude a Costco o Sam’s Club; el profesional urbano con poco tiempo acude a Trader Joe’s). Pero la sabiduría convencional se equivoca. Balanceando varios factores, los principales de ellos, el precio y la conveniencia, la mayoría de nosotros recurre a una variedad de formatos para conseguir lo que queremos según las circunstancias. Hacemos la ocasional visita a Costco por artículos a granel, el viaje semanal a un supermercado estándar por su amplio surtido de comestibles, varias paradas en tiendas de conveniencia por las pequeñas cosas que olvidamos y pedidos de entrega a domicilio cuando tenemos particularmente poco tiempo o simplemente estamos exhaustos. Al usar diferentes formatos dependiendo de las circunstancias, minimizamos nuestro costo total de consumo: la suma de los precios que pagamos por los productos más el tiempo y esfuerzo invertidos para obtenerlos.
En esta ecuación, generalmente, el precio sube a medida que el tiempo y las molestias disminuyen; pagamos –a veces mucho– por la conveniencia.Imagine, sin embargo, un proceso de provisión que maximiza la conveniencia y mantiene los precios casi uniformes en los diferentes formatos, preservando los márgenes de los minoristas. De hecho, esto es posible si un mismo canal puede abastecer a todos los formatos, porque el costo para el proveedor de los productos que ingresan en su canal desde sus propios proveedores depende del poder de compra del operador del canal, y no de economías de escala por mayor volumen o de ventajas de escala por tiendas más grandes. Provea lo que se quiere donde se quiere, exactamente cuando se quiere.
La mayoría de los consumidores ha sido educada para creer que los bienes y servicios se compran por impulso. En el caso de artículos pequeños –el último título en DVD, por ejemplo– esto puede ser cierto. El cuándo los queremos es ahora. Sin embargo, para la mayoría de los bienes –y en especial para los principales bienes durables, que constituyen el grueso de nuestro gasto– la mayoría de nosotros constantemente planifica con antelación. Todavía queremos los bienes cuando los queremos, pero la fecha es muchas veces lejana.Imagine que pudiese obtener un producto personalizado a un precio reducido simplemente por compartir sus planes con un fabricante y hacer el pedido con antelación.
Este modelo de compra ya funciona bien para servicios como los cruceros, donde las compras anticipadas de boletos no sólo son más económicas sino que también pueden asegurar una habitación preferente. Y podría funcionar para los bienes de consumo y para muchos servicios, si los productores tan sólo escucharan a sus clientes. Pero la mayoría de las interacciones actuales en realidad castigan al cliente por planificar con tiempo. Si usted hace un pedido especial de un vehículo específico para ser entregado en algún momento en el futuro, el concesionario se frustrará porque usted no quiere uno de los vehículos que ya está en inventario y tratará de atraerlo hacia el stock disponible mediante descuentos de precio. Y si usted insiste en hacer el pedido por anticipado, tendrá que pagar un castigo al negarse el concesionario a ceder en el precio.
Esta situación es mala tanto para los consumidores como para los fabricantes. Frustra el deseo de los clientes de obtener exactamente lo que quieren cuando lo quieren, y aumenta los costos de producción y distribución de los fabricantes. La mayoría de nosotros planifica con antelación las compras grandes y durables y estaría dispuesta a compartir sus planes con el productor a cambio de obtener exactamente lo que quiere en una fecha futura con un descuento. Y quienes imperiosamente deben contar con un producto específico ahora mismo, en general están dispuestos a pagar más por él. Si los fabricantes pudiesen encontrar una forma de compartir las ganancias con los minoristas, sería posible vender por anticipado una fracción importante de productos siguiendo las especificaciones de los clientes (a un costo y precio más bajos), manteniendo la capacidad de fabricar productos personalizados de inmediato (a un costo y precio más altos) para aquellos clientes que “lo quieren ya”.
Hacerlo funcionar
Creemos que los consumidores aprenderán rápidamente su papel en el consumo ligero. La mayoría de nosotros seguramente aprovechará la oportunidad de solucionar todos nuestros problemas de consumo, obteniendo justo lo que queremos, cuando lo queremos y donde lo queremos, a un precio atractivo y de un número pequeño de proveedores, sin pérdida de nuestro tiempo y sin trabajo gratuito.
El verdadero desafío lo tienen los minoristas, los proveedores de servicios, los fabricantes y proveedores que no están habituados a mirar el costo total desde el punto de vista del consumidor, y que están menos acostumbrados a trabajar con los clientes para optimizar el proceso de consumo.
Por James P. Womack y Daniel T. Jones ©
Fuente: 2005 Harvard Business Review

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