viernes, 30 de octubre de 2009

LA SABIDURÍA DE LOS ERRORES DELIBERADOS

Todos sabemos que podemos aprender de nuestros errores. Entonces, ¿por qué no cometer algunos? He aquí una manera sistemática de cometer errores cuidadosamente planificados que traen beneficios.
Cuándo cometer errores
Muchos ejecutivos reconocen el valor de la experimentación, pero habitualmente diseñan experimentos que confirmen sus supuestos iniciales. Generalmente, una firma de publicidad prueba distintos enfoques para verqué tácticas funcionan mejor, pero no publica un avisoque a su juicio no tendrá éxito. Los experimentos de este tipo no son errores deliberados. Los verdaderos errores deliberados son aquellos que de acuerdo a los supuestos fallarán y harán que el experimento no haya valido la pena. Siguiendo la sabiduría convencional, tienen un valor esperado negativo. Pero si un error de este tipo conduce inesperadamente a un éxito, socava al menos uno de los supuestos (y muchas veces más de uno).
Éste es el fenómeno que permite crear oportunidades para un aprendizaje provechoso. Cuando los supuestos fundamentales son erróneos, las empresas pueden alcanzar el éxito con mayor rapidez cometiendo errores deliberados en lugar de considerar sólo los datos que respaldan los supuestos. Los estudios muestran que los ejecutivos que aplican un enfoque convencional y sistemático para resolver un problema de reconocimiento de patrones suelen tardar más en encontrar la solución que aquellos que ponen aprueba sus supuestos cometiendo errores deliberados “Fallar rápido: cómo los errores aceleran el aprendizaje”.
POR QUE LOS ERRORES SON NECESARIOS
La resistencia a cometer errores está muy arraigada, creando trampas en el pensamiento y la toma de decisiones. Existen cuatro razones principales por las que los seres humanos evitamos cometer errores o creemos que hay poco que aprender de ellos. Aunque razones se aplican a la psicología individual, encuentran expresión en la cultura y estrategias de las organizaciones.
Tenemos excesiva confianza en nosotros mismos.
A menudo no vemos los límites de nuestra experticia. Estudios muestran que, aunque los expertos son menos propensos que los no expertos a tener excesiva confianza en sus áreas de especialización, también la tienen. Los ejecutivos inexpertos cometen muchos errores y aprenden de ellos. Los ejecutivos experimentados se vuelven tan buenos en su juego que ya no encuentran formas de mejorar significativamente. Quizás necesiten cometer errores deliberados para poner a prueba los límites de sus conocimientos.
Tenemos aversión al riesgo.
Nuestro orgullo profesional y personal está vinculado a tener la razón. Incluso si en privado damos muestras de humildad sobre nuestro conocimiento, somos muy reacios a someter nuestro frágil ego a pruebas explícitas que podrían mostrar que siempre estuvimos equivocados. Los empleados son recompensados por sus buenas decisiones y castigados por fallar, por lo que invierten mucho tiempo y energía tratando de no cometer errores.
Buscamos evidencia confirmatoria.
Puesto que tendemos a preferir la información que confirma nuestras creencias, a menudo no vemos las alternativas. Considere el esfuerzo de NASA por poner fin a los debates entre los teóricos sobre el origen de la Luna, entregando piedras lunares a varios laboratorios para su análisis. Tras estudiar las piedras, cada grupo de investigadores estaba más convencido que nunca de su propia teoría. Incluso con la misma evidencia, cada investigador vio algo distinto. Las percepciones selectivas de los científicos fueron en gran medida inconscientes, como suele ser este tipo de percepciones.
Suponemos que el feedback es confiable.
Al analizar la validez de la intuición, el investigador de decisiones Robin Hogarth distingue entre los entornos “buenos”, donde el feedback es confiable, y los entornos “malos”, donde el feedback es escaso o engañoso. En los negocios, los entornos malos son corrientes. Por ejemplo, un productor de alimentos para mascotas que monitoreaba canales masivos creía que su negocio era sólido porque su participación de mercado se mantenía estable. Pero, en realidad, las ventas de productos rivales a través de veterinarios y grandes tiendas para mascotas estaban creciendo más rápido que las ventas de la empresa.
Puesto que monitoreaba sólo canales tradicionales, la firma no recibía un feedback completo. Si hubiera cometido el error deliberado de probar canales alternativos, habría detectado la amenaza más rápido...
Articulo completo............. " La sabiduría de los errores deliberados"
Por: Paul J.H. Schoemaker y Robert E. Gunther
Fuente: Hbral

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