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sábado, 26 de septiembre de 2009

SIETE ERRORES COMUNES DE LOS EJECUTIVOS

1. Hacer anuncios controversiales sin preparar el terreno
Cualquier decisión controvertida puede generar rumores, ansiedad y resistencia. Así que en vez de anunciar una decisión controvertida a un grupo completo, prepare a las personas una a una. Descubra quién se opondrá y por qué. Las decisiones que involucran cambios son las más delicadas: las reorganizaciones, los cambios en las metas y la partida de empleados clave crean incertidumbre, y la incertidumbre genera ansiedad. Para prevenir la ansiedad, inicie un diálogo con la otra persona. Póngale un nombre al problema: "Esta reorganización significa que haremos algunas cosas de otra manera, y eso hace que la gente se ponga aprensiva". Luego, aborde las preocupaciones que surgieron a partir de su afirmación:
La otra persona siente incertidumbre por el futuro? Transmítale el escenario que usted cree más posible.
¿La reorganización pone un proyecto en riesgo? Hable de los planes de mantenerlo a flote.
Demuestre que le entiende, teniendo en mente que usted puede abordar mejor las emociones con lenguaje corporal que con palabras. Asegúrese de transmitir que se preocupa y que empatiza con el empleado.
2. Mentir
Algunas mentiras son bien intencionadas. Algunos temas deben permanecer confidenciales mientras son discutidos. Pero cuide la forma en que mantiene los secretos. Si las personas saben que usted les ha mentido, perderá su confianza para siempre. El contralor de una start-up vio al director financiero mintiendo a los miembros de otros departamentos, así que empezó a dudar de su sinceridad. Buscó un nuevo trabajo con un jefe en cuyas intenciones pudiera confiar. La mentira le costó un empleado valioso a la empresa. En vez de mentir, responda "No estoy autorizado para hablar" o "No puedo responder cabalmente", cuando le pregunten sobre temas sensibles. La consistencia es importante. Warren Buffett nunca habla sobre sus inversiones, ni siquiera con los accionistas. Como resultado, su silencio sobre un negocio en particular no indica nada en absoluto.
3. Ignorar la realidad de quienes tienen el poder
¿Le sorprende haber escuchado las malas noticias demasiado tarde? No se sorprenda. Mientras más poder tenga, menos sabrá sobre los problemas. Así es la naturaleza humana: los problemas son filtrados y suavizados a medida que suben por la jerarquía, con cada mensajero tratando de suavizar el golpe. Si quiere una evaluación honesta de un problema, busque las malas noticias y deles la bienvenida. Y cuando lleguen, muestre su agradecimiento.Inversamente, los mensajes son magnificados a medida que bajan por la jerarquía. Si usted se ve contrariado en una presentación, todos “sabrán” que usted la detestó. Nadie le echará la culpa al sándwich que se comió demasiado rápido antes de la reunión. Las bromas son muy peligrosas.
Cuando el director ejecutivo de una firma consultora bromeó con, "si no vienen el domingo, no se molesten en venir el lunes", su equipo de proyecto no sabía qué hacer. Uno de ellos dijo: "Estábamos seguros de que bromeaba, pero...".Termine con los rumores usando un lenguaje claro. Termine las reuniones recapitulando sus reacciones y los pasos siguientes.
4. Subestimar la inteligencia de sus empleados
Es tentador pasar por alto los problemas porque "la gente no va a entender". ¿Para qué explicar una reorganización si basta con que diga "éste es el nuevo organigrama"? Pero con eso elude su deber. Puede que los empleados de la primera línea no sean unos maestros del diseño organizacional, pero merecen saber las razones de los cambios que afectan sus vidas. Si usted piensa que sus empleados no entenderán, recuerde que es su trabajo explicárselo.
A muchos ejecutivos les gusta eludir los problemas cuando motivan a sus equipos. Pero si las cosas no van bien, esos equipos probablemente están muy conscientes de los problemas. De hecho, tal vez sepan de ellos desde mucho antes que usted. En vez de evitar el problema, apele a sus habilidades para encontrar soluciones.
5. Confundir procesos con resultados
Cuando se fijan metas, se compensa y se evalúa, es fácil confundir el proceso con el resultado. Usted promete a su equipo un aumento de 7%, pero luego el consejo de administración, preocupado por la crisis, lo reduce a 3%. Usted da la batalla para elevar esa cifra y obtiene 4%. Pero sus empleados no se lo agradecen. De hecho, ellos están muy resentidos con usted. ¿Cómo pueden ser tan insensibles con todo lo que ha trabajado por ellos?Muy simple. Su trabajo duro fue un proceso, y usted les prometió un resultado.
Usted quiere que aprecien lo mucho que lo intentó, pero ellos querían un resultado específico. Como no lo obtuvieron, no pueden hacer como si nada hubiera pasado. Usted quiere que las personas lo valoren por su trabajo duro. Pero cuando se trata de evaluar a otros, siempre es más fácil juzgar por los resultados. La mayoría de las empresas castigan a los empleados que no obtienen los resultados deseados, incluso si siguen un proceso correcto. Lo perverso es que otros son recompensados por los resultados deseados, incluso cuando han ignorado abiertamente las reglas de los procesos.
6. Usar formas inapropiadas para comunicarse
El e-mail es estupendo para entregar información, pero no lo use para entregar mensajes con contenido emocional; es muy fácil malinterpretar los mensajes de e-mail. Si se está incomodando mientras lee un e-mail, deje su computador y aborde la situación en persona o por teléfono. Al mismo tiempo, las llamadas telefónicas y las reuniones cara a cara son formas ineficientes para transmitir información, pero estupendas para discutir sobre problemas más matizados. Usted puede responder directamente a las reacciones de su interlocutor, y puede usar su tono de voz y sus expresiones faciales para controlar su mensaje. "Estoy seguro de que hiciste un gran trabajo " podría ser leído sarcásticamente en un e-mail, pero las mismas palabras pueden decirse sinceramente en persona con el tono de voz correcto. Es más, algunas personas son oyentes, mientras que otras son lectoras. Los oyentes tendrán problemas para redactar memos, pero son muy buenos conversando. Los lectores escriben memos estupendos y también les alegra leerlos, pero la conversación no los atrae. Si le habla a un lector, su mensaje puede no llegar.
No tema preguntar a las personas por la manera en que prefieren recibir la información; la mayoría sabe la respuesta. Si no la saben, un poco de atención de su parte le dirá lo que funciona mejor.
7. Ignorar los actos de omisión
Lo que usted no dice envía un mensaje igual de fuerte que lo que dice. Si usted no elogia, la gente cree que no es valorada. Si usted no explica las razones de las decisiones, el mensaje es que usted no confía en sus empleados. Y si usted no les dice hacia dónde quiere ir la empresa, no sabrán cómo ayudarla a llegar allá.Cuando la obtención de fondos se volvió una prioridad para el CEO de una empresa de educación a distancia, dejó de comunicar su visión a los empleados. Como sólo pensaba en dinero, mencionaba objetivos financieros. Con el tiempo, la cultura de la empresa se enfocó en el dinero, y la visión se perdió. Pero cuando el CEO hizo una presentación orientada a la visión en una conferencia, uno de sus empleados se acercó y le dijo que nunca se había sentido tan inspirado. Como resultado, cambió su estrategia de comunicación para volver a enfatizar la visión, y vio cómo subió la moral de sus empleados.
Los errores de omisión son difíciles de descubrir. Revise sus objetivos principales y el tipo de comunicación que necesita para lograr esas metas. Pregunte cuál es el mensaje que envía con su silencio. Y esté dispuesto a preguntar a las personas: "¿Qué mensajes están recibiendo de mí?".
Por: Stever Robbins
Fuente: Hbral.com

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