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domingo, 27 de septiembre de 2009

OPEN BUSINESS MODELS: LAS DOS CARAS DE LOS MODELOS DE NEGOCIO ABIERTOS

"Los modelos de negocio cerrados tradicionales han mostrado recientemente sus limitaciones. En este artículo se analiza el papel de los recursos clave de una empresa y como pueden ser agregados en modelos de negocio abiertos. Primero, los autores exploran cómo la naturaleza de los recursos afecta a la configuración de los modelos de negocio abiertos. Prestan especial atención a la rivalidad de los recursos y a la exclusión en la utilización de los mismos.
Describen las dos caras de un modelo de negocio abierto, analizando tanto la perspectiva compradora como la perspectiva vendedora, es decir cómo se pueden obtener recursos y cómo se pueden apalancar los recursos de la empresa en modelos de negocio de terceros.
Examinan una organización en detalle, el modelo de negocio de El Bulli, que es un paradigma de ambas vertientes de un modelo de negocio abierto.
Todas las empresas tienen un modelo de negocio. Sin embargo, algunas empresas no son realmente conscientes de la existencia de este modelo de negocio, por lo que normalmente no lo estructuran formalmente. Otro conjunto de empresas sin embargo, entienden las características de su modelo de negocio y de hecho lo definen de una manera formal y estructurada. Estas últimas empresas se encuentran en una mejor posición a la hora de evolucionar su modelo de negocio en el tiempo y por tanto pueden seguir creando valor incluso cuando el entorno competitivo cambia.
Los modelos de negocio que son abiertos, de la forma que describiremos más adelante, generalmente son capaces de crear mayor valor, y permitir una mayor capacidad de adaptación a lo largo del tiempo. Sin embargo, las empresas todavía no entienden el concepto y las implicaciones de un modelo de negocio abierto, y tampoco tienen claro cómo poner en práctica estos modelos. En este artículo, los autores intentan describir dos diferentes e igualmente importantes facetas de los modelos de negocio abiertos: una perspectiva “compradora” por la que las empresas incorporan recursos externos en sus propios modelos de negocio, y una perspectiva “vendedora” de acuerdo a la cual una empresa permite que sus recursos sean empleados en los modelos de negocio de otras empresas.
Aunque se han realizado diversas definiciones de modelo de negocio, normalmente existe cierto consenso en lo que respecta a sus dos funciones principales:
definir mecanismos tanto para la creación de valor como para la captura de parte de dicho valor (Chesbrough, 2006).
La historia de la dirección estratégica nos enseña cómo los límites dentro de los que se definían los modelos de negocio se han expandido a lo largo del tiempo. Hace algunos años, cuando las empresas definían su modelo de negocio se enfocaban en la creación de valor a través de sus propios recursos. Con el tiempo las empresas iniciaron un proceso de apertura de los límites de su modelo de negocio, ya que empezaron a analizar la contribución de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa al valor creado por los recursos propiedad de la empresa. Sin embargo, en la actualidad, las empresas se están empezando a preguntar por qué limitar el uso de sus recursos a su propio modelo de negocio o por qué no empezar a utilizar los recursos de otros como componentes clave del modelo de negocio de la empresa.
Siguiendo este nuevo enfoque, las empresas están empezando o bien a compartir sus recursos con terceros con el objeto de crear valor, o bien a utilizar recursos externos en sus modelos de negocio. Estos nuevos modelos de negocio han sido definidos por Chesbrough (2006) como modelos de negocio abiertos.
La razón por la que las empresas están empezando a adoptar modelos de negocio abiertos es la necesidad de acelerar la creación de valor. Tal y como describiremos más adelante, para la empresa que cede sus recursos a terceros la adopción del modelo de negocio abierto puede aumentar la tasa de utilización de sus recursos y también por tanto el retorno a las inversiones necesarias para obtener dichos recursos. Por otro lado, las empresas que emplean recursos externos en su propio negocio obtienen ventajas en términos de velocidad de desarrollo de nuevos productos, más fácil acceso a los mercados, al conocimiento y la tecnología, y en general a recursos que hubieran sido costosos y difíciles de desarrollar."
Por: Francesco D. Sandulli y Henry Chesbrough
Fuente Universia Business Review

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