sábado, 3 de octubre de 2009

LAS EMPRESAS DE BAJO COSTE ESTÁN DE MODA, ¿PERO SON REALMENTE LOW COST?

Las rebajas han llegado de manera forzada a los grandes almacenes del grupo textil español Cortefiel o del francés de material deportivo Decathlon ante la caída de las ventas en España. El primero decidió reducir hasta un 30% el precio de sus artículos y el segundo rebajó de forma puntual algunos de ellos. Éstas no son ni mucho menos las únicas empresas que están haciendo frente de la mejor manera que pueden a la tormenta económica que ha abierto un considerable agujero en los bolsillos de los consumidores como consecuencia, entre otras cosas, del aumento de los tipos de interés y la inflación, además del incipiente repunte del paro. Aunque el sector textil fue uno de los primeros afectados por el cambio de ciclo, otras industrias también han empezado a resentirse.
“Generalmente, ante periodos de recesión económica los consumidores se decantan más por los descuentos”, señala Alejandro Mollá Descals, Catedrático de Marketing de la Universitat de València. Y añade: “Esto lo han constatado, de hecho, los minoristas, que durante los últimos meses se están interesando cada vez más por implantar diversas prácticas de descuento”. Sin embargo, otras marcas como el grupo francés de alimentación Carrefour, el grupo distribuidor de moda Inditex, o la cadena de grandes almacenes El Corte Inglés, han declarado que optarán por no hacer descuentos especiales y confían en la fortaleza de sus marcas para seguir atrayendo consumidores.
A este escenario hay que añadir que, con o sin ralentización, los consumidores son cada vez más sensibles a los precios y no están dispuestos a gastar ni un céntimo más del debido, aunque esto les suponga visitar varios comercios o consultar más de un servicio.
Una de las consecuencias de este cóctel es que cada vez más empresas de distintos sectores se apuntan al bajo coste, el modelo empresarial procedente del sector aéreo y que la compañía irlandesa Ryanair ejemplifica de manera brillante. Según Rosario Silva, profesora de Estrategia de IE Business School, esta aerolínea, líder del sector en Europa y un auténtico dolor de cabeza para las de bandera, es cien por cien modelo low cost, lo que básicamente consiste en conseguir la estructura de costes más reducida posible en una empresa: “muy sencilla, muy ligera, mínima”. Esto va unido a realizar las actividades de una manera distinta, una reconfiguración de cómo se hacen estas actividades, que tiene que ser de una manera distinta a cómo se hacen en la industria”.
Ryanair es una maestra en el control de costes, y en su obsesión por reducirlos, explica Silva, “ha llegado incluso a prohibir a los empleados recargar la batería del móvil (en sus instalaciones). Llegan a extremos muy austeros y, lo que es más difícil, se han mantenido fieles a esa manera de gestión durante toda su historia. Es muy difícil seguir con ese énfasis en el coste durante tantos años”. De hecho, a otras aerolíneas low cost europeas les está resultando muy difícil competir en costes con Ryanair.
A nadie le amarga un dulce
El fenómeno low cost arrancó hace unos diez años entre las compañías aéreas, “cuando se produjo la liberalización del sector en Europa”, explica Josep Francesc Valls, profesor de Marketing de Esade, experto en la materia y autor del libro titulado “Fenómeno low cost, impacto en el factor precio”, que se publicará próximamente. Antes de eso, en los años 70, se había producido la liberalización en EEUU, “allí se produjo también un primer fenómeno de compañías low cost”, añade. En el caso europeo, no es hasta finales de los 90 que una serie de compañías aéreas tienen la oportunidad de lanzarse al mercado aéreo, “hasta entonces muy cerrado, muy caro y monopolizado por las compañías aéreas de bandera”, comenta.
Valls explica que es entonces cuando se producen en torno a este fenómeno dos movimientos que actualmente están avanzando a mucha velocidad. En primer lugar, señala, “empresas fabricantes de bienes y servicios de todo tipo, primero compañías aéreas y luego de otros sectores, producen con precios más baratos puesto que son capaces de producir con costes más baratos”. Por otro lado, “los clientes se van acostumbrando a encontrar, en cualquier momento, productos a precios más reducidos. A nadie le amarga un dulce”. Esto hace que se produzca un cambio en la sensibilización hacia el precio. En cualquier momento, posición o canal, un cliente puede obtener precios más baratos. Es decir, “si yo espero a realizar una compra en un momento determinado o en un canal determinado, lo encontraré a un precio más barato”, explica.
Valls añade que este fenómeno se produce como consecuencia de una serie de factores nuevos, como la globalización de la economía, “la cual aumenta el número de productos y servicios en el mercado, aumenta su obsolescencia y ésta desencadena guerra de precios como estrategia de penetración. Además del desarrollo de nuevas tecnologías que permiten ensayar formas radicalmente distintas de negociar y de ofrecer productos a los consumidores”.
No es “low cost” todo lo que reluce
Desde que se produjo la revolución del bajo coste, no sólo los pasajeros de los aviones se han acostumbrado a viajar con lo justo, sin comidas gratuitas en los aviones, aterrizando en aeropuertos secundarios o comprando los billetes a través de Internet, sin que haya un empleado por medio. Otras empresas ligadas al sector del turismo, como los coches de alquiler o las grandes cadenas hoteleras también se han apuntado a la moda low cost. En las habitaciones de estos hoteles sólo hay que pagar por aquello que se utiliza y que en cualquier otro establecimiento vendría incluido en la factura como el servicio de las toallas, los productos de higiene personal o la televisión. Uno de los líderes de este segmento es la cadena británica Travelodge, que ofrece habitaciones a 20 euros mediante reserva online, y actualmente se dispone a invertir 1.000 millones de euros en la apertura de hoteles en España, pero hay otras cadenas que también están adentrándose en el bajo coste hotelero.
También están haciendo sus pinitos en el modelo low cost sectores como el de la automoción -el famoso TATA Nano cuesta menos de 2.000 €-, las compañías eléctricas, las comunicaciones, los servicios jurídicos e incluso el sector de los hospitales, “que según en qué momento se opera o interviene a una persona”, explica Valls.
Pero no todo lo que se presenta como bajo coste es low cost. “Y menos en estos momentos, donde el concepto tiene mucho éxito en sí mismo y se confunden términos”, advierte Valls. Todo producto barato no es low cost, explica, “porque en un momento determinado podemos encontrarnos con restos de serie de un producto concreto”. En los outlets, por ejemplo, se pueden encontrar primeras marcas de primer nivel a un precio rebajado, pero no es low cost.
Silva coincide con este punto de vista y comenta que, en los últimos años, “han surgido muchas empresas que se han autodenominado de bajo coste para que los clientes las asociaran con bajo precio, pero no eran realmente low cost, y por eso ha habido muchos fracasos en esta estrategia”. Silva cita como ejemplo a Air Madrid, la aerolínea española de bajo coste para vuelos de larga distancia que canceló sus operaciones a finales de 2006.
Los expertos señalaron, tras el cierre de Air Madrid, que su fracaso es el ejemplo de que es imposible operar vuelos baratos en rutas de larga distancia. La aerolínea lo intentó, pero a costa de exprimir al máximo su corta flota, haciendo jornadas maratonianas de quince horas de vuelo para amortizar su tiempo al máximo. Un pequeño retraso, por un problema técnico o meteorológico, contagiaba al resto de la red multiplicando su efecto. Lo cierto es que Air Madrid no era totalmente low cost, sólo se parecía al resto de las aerolíneas de su clase en su precio, ya que trabajaba a través de agencias de viajes en lugar de Internet, contaba con clase business y hacia vuelos transoceánicos, dentro de Europa y España, eludiendo el objetivo primordial de controlar los costes al máximo.
Por otro lado, la profesora del IE aclara que hay empresas que han entendido el low cost como una reducción de los servicios “y eso es fácil de imitar, lo difícil es hacer lo que han hecho empresas que han configurado de una manera distinta todas sus actividades”. Por eso, para que una empresa no fracase con este modelo, Silva dice que lo primero que hay que pensar es el servicio básico que quiere el cliente. “La primera innovación es redefinir ese servicio y lo segundo es la redefinición de actividades, que sean más difíciles de imitar”, aclara. Pero, además, es necesario que esta redefinición de servicio básico no afecte demasiado la percepción de calidad. Los riesgos que el modelo plantea son, en su opinión, que la empresa baje la calidad percibida del producto o que no sea capaz, por su estructura de costes, de llegar a ese mínimo precio que te hace sobrevivir en el mercado.
Para Valls, los factores de éxito en la estrategia low cost son, en primer lugar, “hacer una reducción drástica de costes, efectiva. Esto significa un adelgazamiento de la estructura de la empresa”. En segundo lugar, señala, los precios tienen que ser dinámicos, “es decir, que puedan ir modificándose a tenor de donde vaya la demanda. Y por último, es necesario que se publiciten los precios más baratos como la imagen de la compañía”.
Actitudes cruzadas
El profesor de Esade cree que, ante las perspectivas negativas de la economía, es posible que este concepto low cost tenga una implantación cada vez mayor. “Estoy viendo, por ejemplo, cómo en el sector inmobiliario, donde yo no conozco modelos de estructura low cost, se están planteando una serie de estrategias que pueden acabar convirtiendo algunas compañías inmobiliarias en compañías low cost”. En su opinión, en un futuro no muy lejano veremos otra serie de empresas que, en la medida en que se enfrenten a crisis o se enfrenten a situaciones recesivas o negativas, frente a crecimientos importantes en años anteriores del consumo, puedan incidir en estructuras low cost.
Para Silva, sin embargo, este movimiento es independiente de lo que puede ser una ralentización, es algo más coyuntural. “Hay un cambio que es más estructural: el de los gustos de los clientes. Ha surgido un nuevo tipo de consumidor que hace que en muchos sectores sí puedan estar pensando en este tipo de estrategia. Hay clientes que quieren sólo el servicio básico porque no les apetece pagar más por eso, no porque tenga una renta baja”.
En cuanto a este último punto, Valls dice que hay que contraponer el mundo de las marcas, por una parte, de las empresas de prestigio, lo exclusivo, frente al resto de aspectos, que son marcas blancas, segundas marcas, precios low cost. “Ésta es la gran pugna que, en estos momentos, se plantea en la sociedad. No toda la población se decanta masivamente hacia lo low cost, sino que depende en qué momentos, en qué circunstancias, los mismos consumidores que quieren productos low cost desean productos de marca, de exclusividad”. Y añade: “Los directivos están dispuestos a viajar con las mínimas comodidades, sin frills, pero luego cuando llegan al lugar de destino se alojan en un hotel muy caro”. Valls explica que actualmente se dan actitudes cruzadas: “unas veces los consumidores se comportan de una manera y otras veces de otras. Hay una pugna, una sensibilidad en torno a lo que es calidad y prestigio”.
De hecho, los productos y servicios de precio alto, el lujo, sigue teniendo más o menos el mismo número de clientes siempre, haya o no ralentización económica, explica Valls. “Ofertas de alta gama seguirán teniendo el mismo éxito. Con el acuerdo de cielos abiertos de EEUU y Europa (que liberaliza el tráfico aéreo entre ambos lados del Atlántico), hay empresas que están haciendo vuelos entre estos dos destinos en compañías de alta gama”.
Transformación en low cost
Lo que ambos tienen claro es que, en estos momentos, todas las empresas están intentando reducir costes. Sin embargo, transformar la estrategia de la empresa y convertirse en un verdadera low cost es complejo. Silva dice que no en todos los sectores es fácil implementar este modelo porque hay que pensar en actividades distintas, “no debe ser fácil crear una empresa low cost en líneas aéreas de largo recorrido, porque hay que reconfigurar esas actividades. Pensar de una forma distinta es complicado y difícil cuando mucha gente ha estado pensando en eso”. Para hacerlo dice que “es mejor olvidarse de las practicas de la industria, no contar con herencias del pasado, sobre todo para no limitar la capacidad de la empresa para poner en marcha un modelo de negocio y una nueva configuración de actividades de la empresa”.
Valls coincide en que la mayoría de las empresas low cost nacen como tales porque ya reducen drásticamente el número de personas que trabajan en la empresa. “No conozco, por el momento, casos de empresas establecidas que se conviertan en low cost”. Pero para transformar a una empresa en una low cost, él recomienda, en primer lugar, que haya “una drástica reducción de costes, adelgazamiento de estructuras, presencia en Internet, publicitación de los costes bajos y precios dinámicos, son las características que pueden permitir que cualquier empresa, desarrollando estas estrategias, tenga éxito. Aunque haya que reinventar la empresa, se puede empezar de cero y posicionar los productos como productos low cost”. Además, concluye diciendo que “para que haya compañías de low cost tiene que haber masa crítica”.
Fuente: Universia Knowledge wharton

1 comentario:

  1. Yo diria que mucho ojo con los productos low cost, lo barato normalmente al final sale caro, depende que como valoramos, calidad, servicio, garantia, seguridad, etc, si nos da igual todo esto pues vale low cost o marcas blancas, pero si valoramos el trabajo bien hecho, o calidad en los productos y garantia en los productos que compramos tenemos que pagar un poco más, por ello los productos de siempre con las marcas de siempre es donde tenemos estos requisitos.

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