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miércoles, 9 de septiembre de 2009

KEIRETSU, PROVEEDORES EN RED

Keiretsu (系列, Keiretsu) es un término japonés que hace referencia a un modelo empresarial en el que existe una coalición de empresas unidas por ciertos intereses económicos. Es un tipo de grupo de negocios.
Suele ser una estructura basada en dos partes, un núcleo central en el que se sitúan una organización de gran poder económico, un banco y una organización de desarrollo de negocios (trader). Por afuera del núcleo central existe un conjunto de pequeñas organizaciones con gran independencia, pero que comparten departamentos y acuerdos económicos, y que poseen una alta interdependencia con el núcleo central.
Es una visión empresarial parecida al Zaibatsu, con la diferencia de que el Keiretsu posee una estructura mucho más horizontal, con una menor cadena de mando.
A diferencia del sistema Holding americano, en el Keiretsu, no es necesario que las empresas pertenezcan todas a una sola sociedad.
Fuente: Wikipedia
Introducción al problema de las "relaciones inter-organizacionales" y las "redes"de organizaciones
1.1 El planteamiento inicial del tema de las relaciones entre organizaciones
Al considerar las relaciones o acoplamiento entre sistema y entorno, una de las primeras constataciones ha sido la que existe una clara correlación entre el desarrollo de una red de sistemas inter-conectados en una u otra forma, y las posibilidades de crecimiento o de generación de nuevos sistemas a partir de los ya existentes. Es decir, si el entorno contiene tales redes (industrias, sectores de servicios, etc.), entonces esas mismas redes impulsan su propio crecimiento - aunque a veces las relaciones generadas no sean de cooperación sino de conflicto.
Las asociaciones, como las patronales, o las representaciones de intereses, como los sindicatos, surgen encuanto "sistemas organizados" si en su entorno hay ya otros sistemas también organizados (también capaces de ser una red de decisiones que son premisas más o menos vinculantes de otras decisiones en un mismo ámbito de sentido)
1.2 Los planteamientos actuales del problema de las redes
En la rápida sucesión de "modas" sobre "management" después de los slogans sobre "Lean Production" y "Business Process Reengineering", hoy parece le ha tocado su turno al tema de las Redes Interorganizacionales.
Probablemente, una primera motivación al estudio de estas nuevas formas de organización ha podido ser la percepción del desafío planteado a la industria occidental (europea y americana) por la japonesa. Había que analizar las razones de la competitividad oriental no sólo en lo que concierne a los métodos más concretos de producción, gestión de la calidad o logística (recordar epígrafes como "just-in-time", kanban, Total Quality Management, Hoshin Kanri, Quality Function Development y House of Quality), sino también en la forma en que aquella industria ha gestionado su financiación, ha organizado sus redes de distribución y, sobre todo, ha concertado algo que va más allá de las habituales coaliciones estratégicas entre empresas, es decir, ha encontrado la forma de compaginar competencia y cooperación entre los mismos socios de un "keiretsu" o familia de empresas. Las formas de intercambio y comunicación en redes constituyen una alternativa en el ordenamiento económico a las formas tradicionales: mercado y organización.
Por otra parte, al desplazarse el foco de interés de la más reciente investigación desde las "estructuras" a los "procesos" ha sido necesario tomar como punto de partida el hecho de que los procesos de producción de valor (valor funcional del producto o servicio) no se realizan ya principalmente en una empresa "focal", sino que la parte elaborada fuera de ella (parte del "Buy", del "outsourcing") supera con creces a la parte elaborada en ella (parte "Make") - un tema tratado en la teoría de producción bajo el epígrafe de la reducción del grado de "integración vertical". Y este desplazamiento de actividades básicas de las cadenas de creación de valor a otros sistemas obligaba también a coordinar mejor las relaciones con los otros socios Finalmente, la toma de conciencia de la "globalización" de las economías de empresa también debe verse en este contexto de nuevas formas de cooperación y actividad interorganizacional.
Es así como el estupor de muchos por los resultados obtenidos por la invasión oriental en nuestros mercados occidentales, no sólo ha roto una estructura monopolística económica de que ni se era consciente (la industria occidental está entrelazada en alianzas y "Kartells" quasi-monopolíticos pero difíciles de controlar por las leyes antimonopolio), sino se ha agudizado una posición defensiva al observar que los factores de éxito no sólo consistían en una mayor motivación para el trabajo, una mejor comunicación lateral y ascendente, o en una mayor atención al detalle, o a los procesos (mientras que el occidental vive más en referencia al impacto posterior final), sino que las firmas japonesas también operaban con estructuras muy distintas, ni mercado ni organización.... Que la forma de organización también híbrida era un arma más ( que empleaba nuevas "organizational weapons"). Biggar y Hamilton (1992) explican así el éxito que obtenían entonces las economías asiáticas como efecto de organizarse en "red".
Por: José Rodríguez de Rivera
Fuente: Universidad de Alcalá

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