miércoles, 30 de septiembre de 2009

EL LADO OSCURO DE FIJAR OBJETIVOS

Desde la más tierna infancia no se cansan de decirnos que si nos fijamos unos objetivos llegaremos más alto en todo aquello que nos propongamos, bien sea para ganar un partido de tenis, aprobar los exámenes o convertirnos en consejero delegado de una empresa.
Pero según un articulo de reciente publicación, escrito por un profesor de Wharton y dos colegas universitarios, la fijación de objetivos también tiene un lado oscuro. Además de promover comportamientos en los que la motivación es el principal motor, la fijación de objetivos, en especial si implica recompensas como primas o gratificaciones, también puede promover comportamientos poco éticos en caso de no alcanzarse los objetivos fijados, ya hayan sido establecidos por nosotros mismos o por otra persona. La relación entre la fijación de objetivos y un comportamiento poco ético es especialmente estrecha cuando se ha estado a punto de alcanzarlos.
Consideremos los últimos escándalos empresariales. Los ejecutivos han sido sorprendidos manipulando los libros con el fin de alcanzar los objetivos trimestrales que esperaban los analistas de Wall Street. Es habitual que los comerciales informen sobre ventas ficticias -o las exageren-, los fabricantes facturen productos sin terminar y los centros de servicios lleven a cabo reparaciones innecesarias con el fin de conseguir los objetivos de ventas internos o externos. En el ámbito de la educación, en las universidades se han conocido casos de administradores que han prescindido de los estudiantes con notas excesivamente bajas en los exámenes para así poder lograr determinada tasa de aprobados.
En el artículo Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior (La fijación de objetivos como motivación de un comportamiento poco ético), Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información en Wharton, y sus colegas las profesoras Lisa Ordoñez de University of Arizona y Bambi Douma de University of Montana, sostienen que aunque la fijación de objetivos –una herramienta habitual en gestión-, pueda ser utilizada eficazmente en las organizaciones, también puede animar a la gente a dar una falsa apariencia sobre los objetivos conseguidos. El artículo aparecía en junio en la revista Academy of Managemente Journal.
Los autores citaban trabajos de investigación previos que muestran que “el logro de objetivos está asociado con recompensas psicológicas, incluyendo una valoración propia positiva y una mayor autosatisfacción”. Sin embargo, los autores sugieren que la gente también “incurre en ciertos costes psicológicos al admitir haber fracasado en la consecución de determinado objetivo” y que “los factores psicológicos pueden motivar ciertos comportamientos poco éticos cuando la gente no los consigue. En especial, nosotros esperamos que aquellos que no hayan logrado los objetivos sean más proclives a mentir sobre sus resultados que aquellas personas que no tengan objetivos específicos”.
Por tanto, según los autores sería más probable que los individuos que tienen objetivos marcados y fracasan actúen de una manera menos ética que aquellos que simplemente están “intentando hacerlo lo mejor que pueden” sin estar motivados por el logro de un objetivo concreto.
Cuando Schweitzer empezaba a leer por primera vez alguna de las más de 400 investigaciones universitarias sobre la fijación de objetivos, se quedó sorprendido al ver que prácticamente en su totalidad hablaban sobre los beneficios asociados a esta práctica, lo cual refleja que la fijación de objetivos es considerada “una de las cosas más importantes que los directivos pueden hacer para motivar a los empleados”, señala. “Y efectivamente las empresas que la emplean ven sus beneficios en la cuenta de resultados”. En opinión de Schweitzer, los problemas surgen cuando la gente no cumple sus objetivos, en especial cuando no logra alcanzarlos por un margen muy estrecho.
“La gente hace trampas”, afirma Schweitzer. ¿Por qué? “Porque están motivados para conseguir el objetivo fijado, y cuando se acercan a él pero no logran alcanzarlo, es muy tentador manipular las cifras”. Además, los individuos pueden justificar fácilmente su decisión de mentir diciéndose a sí mismos que se merecen cumplir el objetivo, y que también se merecen la recompensa asociada al mismo.
¿Cuál es la frecuencia con la que Schweitzer cree que esto ocurre? “Dentro del ámbito de los negocios, creo que se trata de una epidemia”, sostiene señalando que ocurre de una manera particularmente habitual en empresas de auditoría y bufetes, donde se espera que los empleados facturen cierto número de horas al año para poder continuar en la empresa y/o conseguir primas. “Si no tienes todas esas horas, es muy tentador decir Bueno, asistí a algunos cursos de formación y tal vez debería incluir esas horas. O bien, Debería poner más horas en los trayectos que realicé para visitar a los clientes, ya que bien me podría haber llevado más tiempo. La gente justificará de mil maneras por qué ha incluido horas extra”. Es un problema, en especial en organizaciones en las que “informar sobre las horas es una decisión individual, donde contabilizar exactamente las horas es una tarea complicada y donde no hay nadie que te controle”, añade Schweitzer.
Para probar sus hipótesis, los autores llevaron a cabo un experimento que arrojaría algo de luz sobre la relación entre los objetivos y los comportamientos poco éticos. Empezaron concediendo a 70 individuos un minuto para encontrar palabras utilizando siete letras al azar que aparecían en la parte superior de una hoja (por ejemplo EASCKIY). Los resultados de este test se emplearon para identificar la dificultad del objetivo que se iba a fijar. Después los autores convocaron a 154 estudiantes universitarios, cuya edad media era 20 años, para hacer la misma prueba de las palabras que habían realizado los participantes piloto. Se dividieron a estos 154 individuos en tres grupos. Al primer grupo se le dijo que lo hiciesen “lo mejor que pudiesen para conseguir el máximo número de palabras posible”; el segundo grupo se le asignó el “mero objetivo” de crear nueve o más palabras en cada ronda y no se le ofreció recompensa alguna. Al tercer grupo se le daría una “recompensa por objetivo conseguido”; el objetivo era crear nueve palabras en cada ronda y por cada ronda en que lo consiguiesen ganarían 2 dólares. Se pagó a los participantes por adelantado y se les dijo que tendrían que devolver los dólares que al final no hubiesen ganado para garantizar el anonimato.
Los participantes tenían que buscar las palabras y además calificar su propio trabajo, para lo cual también les fue garantizado el anonimato, es decir, podían hacer trampa y nadie podría identificarlos. No obstante, los investigadores sí tenían un mecanismo para poder cuantificar los comportamientos poco éticos codificando el grado de congruencia entre la productividad real de los participantes y lo que ellos sostenían que era su productividad (aunque no podían relacionar las trampas con un participante en particular).
“Estábamos interesados en la relación entre el incumplimiento de los objetivos y los comportamientos poco éticos”, dice Schweitzer. Por tanto toda nuestra atención iba encaminada hacia aquellos casos en los que los participantes reclamaban haber conseguido las nueve palabras cuando la realidad era otra.
Algunos de los descubrimientos más destacables fueron:
La gente que no alcanzaba los objetivos fijados era más proclive a exagerar los resultados que aquellos que pertenecían al grupo de “hazlo lo mejor que puedas”.
Una de las hipótesis de los autores era que la probabilidad de mentir respecto a los resultados conseguidos tendría que ser mayor en el grupo en que el objetivo tuviese asociado una recompensa –en contraposición a consecución de objetivos sin recompensa-. Los resultados obtenidos no corroboraron esta hipótesis. No había una diferencia significativa entre los dos grupos. No obstante Schweitzer apunta que si la fijación de objetivos “ya promueve por sí misma los comportamientos poco éticos, los objetivos con recompensa añaden un interés adicional”.
Era más probable que los que no alcanzaban los objetivos fijados por un margen muy estrecho sostuviesen haberlos cumplido que la gente que ni siquiera se aproximaba.
Al igual que otros investigadores, escriben los autores, “nosotros suponemos que la gente sopesa los costes y los beneficios en los que se incurre al comportarse de una manera poco ética. Hemos conceptualizado estos costes y beneficios para incluir tanto los costes psicológicos (por ejemplo una opinión negativa sobre sí mismo), como los beneficios psicológicos (por ejemplo la recompensa psicológica de reclamar haber alcanzado los objetivos). Resulta consistente con esta conceptualización que hayamos encontrado que los participantes que tienen fijados unos objetivos –sin obtener recompensa monetaria o social alguna por lograrlos-, fuesen más proclives a mentir sobre su productividad que los participantes que simplemente intentan hacerlo lo mejor que pueden. Este patrón sugiere que la fijación de objetivos por sí misma, sin incentivos económicos, aumenta el valor que la gente obtiene por exagerar su productividad.
“Nuestros resultados también sugieren que posiblemente el mentir favorezca el auto-justificarse“, señalan los autores. “En nuestro estudio, era mucho más frecuente que la gente fingiese haber conseguido el objetivo (como modo para ganar dinero) y aceptar ese dinero sin merecérselo, que aceptarlo sin más”. Este resultado sugiere que hacer trampas puede favorecer la auto-justificación.
Los autores señalan que en situaciones en las que la productividad de un individuo es más “transparente” que en el caso de una consultora o un bufete, y “la gente es responsable de sus propios resultados... es probable que la fijación de objetivos no incremente significativamente los comportamientos poco éticos”.
Además, “los ámbitos con poca transparencia e información asimétrica, como las negociaciones o las ventas, constituyen todo un reto”. Así, citan el caso de la empresa Sears-Roebuck, que a principios de los 90 establecía objetivos ambiguos en sus departamentos de servicios de reparaciones. Los reguladores del estado de California descubrieron que estos departamentos “habían realizado reparaciones innecesarias el 90% de los casos”, a lo que el entonces presidente Edward Brennan respondía que “el proceso de fijación de objetivos para los servicios había creado un entorno en el que se cometían errores”.
Schweitzer no defiende la desaparición de la fijación de objetivos, en especial cuando tiene claramente un papel destacado en la motivación y gestión de los trabajadores. Pero previene contra “los sistemas de recompensa en los que los tramos sean muy amplios. Si le dices a tu comercial que si vende 30 coches en determinado periodo de tiempo obtendrá un viaje a Hawai, también tienes que ofrecer algo bastante bueno al que sólo venda 29. No es aconsejable que haya enormes diferencias entre las recompensas cuando entre los objetivos son tan discretas”.
Los directivos también deberían “estar constantemente vigilando el clima ético que se respira en el trabajo. Si diriges una consultora, es muy probable que se generen problemas cuando fijes el objetivo de facturar determinado número de horas, dando la impresión de que las horas facturadas son la única clave para obtener recompensas (es decir, promociones, primas) y nadie va a tener en consideración las horas declaradas por los trabajadores. En este tipo de entorno estarás creando un campo de cultivo para los comportamientos poco éticos”.
Fuente: Universia Konwledge Wharton

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