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martes, 18 de agosto de 2009

Estrategia de Operaciones, Prioridades competitivas

La dirección de operaciones es el área de la empresa que se ocupa de gestionar los procesos mediante los cuales una serie de elementos, que constituyen entradas a estos procesos (materiales, mano de obra, capital, información, el propio cliente, etc.), se transforman en productos que tienen un valor para los clientes superior al que tenían las entradas al proceso. Estos productos son los bienes y servicios que las personas compran y usan todos los días: desde consumibles hasta lavadoras, desde servicios limpieza hasta servicios turísticos. En la base de dichos procesos encontramos toda una serie de actividades relacionadas y secuenciadas, que pueden ser tan diferentes entre ellas como lo son las de montaje, control y embalaje en un proceso de fabricación y las de facturación, embarque y vuelo en un proceso de transporte de una línea aérea.
La distinción clásica entre empresas industriales y empresas de servicios es cada vez menos relevante. En la economía actual, las empresas manufactureras deben ser híbridas, es decir, no sólo deben ser excelentes en los aspectos físicos del producto, sino que también necesitan actuar como hábiles suministradores de servicios.
Estrategia empresarial
Se entiende por estrategia empresarial la determinación de los objetivos que la empresa quiere asumir de acuerdo con su visión de futuro y sus prioridades competitivas, así como las vías que debe seguir para alcanzar dichos objetivos desde la situación actual, que es la que refleja su misión.
Estrategia de Operaciones
La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que, en el marco de la estrategia general de la empresa, plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones. Estos objetivos deben reforzar la estrategia empresarial y ser coherentes con los del resto de áreas funcionales (marketing, finanzas, recursos humanos, etc.).
Esta estrategia debe dar respuesta a las prioridades competitivas de las operaciones y que son las siguientes:
Innovación.
Se entiende por innovación la capacidad sistemática de generar productos o servicios nuevos, o bien de producir los mismos productos y servicios de maneras diferentes. Ejemplos: Hewlett-Packard, Philips, Nokia, Microsoft, Amena, DKV-Previasa, Caprabo, Indo, Zara, etc.
Flexibilidad.
Se entiende por flexibilidad la capacidad de reacción frente a los cambios del entorno. Las empresas serán tanto más flexibles cuanto más reducidos sean sus plazos. Se habla de flexibilidad en el volumen de producción, en la gama de productos, en el lanzamiento de nuevos productos, en las plantillas, etc. Pepsico, Nokia y Siebel son ejemplos de empresas flexibles.
Calidad.
Se entiende por calidad el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes mediante los productos acabados. Esta satisfacción se consigue mediante las características de estos productos ampliados: especificaciones técnicas, características físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, etc. Entre las empresas industriales que dan gran importancia a esta prioridad están: Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex, Ritz- Carlton, Singapore Airlines, etc.
Servicio
Producto ampliado Automóvil Servicio. El servicio viene marcado por el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, las cantidades, los precios, etc. IBM define su visión como “excelencia en el servicio al cliente”, mientras que empresas como Telepizza y las oficinas de La Caixa lo onsideran una prioridad clave.
Coste.
Tradicionalmente, la alta dirección ha considerado que una buena estrategia de operaciones debe traducirse en disminuciones importantes en los costes (no hay que olvidar que el área de operaciones suele ser propietaria de la mayor parte de los activos empresariales). Como ejemplos de empresas que priorizan los costes en su estrategia podemos mencionar el fabricante de electrodomésticos Samsung, el detallista Dia y la empresa de comida rápida McDonald’s.
Vistos los puntos anteriores, ¿podría una empresa competir en todos ellos a la vez? Si bien en algunos casos la mejora en un área afectará de manera simultánea a otras (por ejemplo, el hecho de que una empresa industrial reduzca el porcentaje de devoluciones tendrá un efecto favorable en los costes y la flexibilidad), en general la respuesta es negativa. Las empresas deben centrar sus esfuerzos en priorizar determinadas áreas. Así, las empresas del sector de comida rápida se centran en el coste y el servicio, mientras que empresas como BMW se centran en la calidad de las prestaciones y la innovación.
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